人才管理大師讀後感

人才管理大師首先會着眼於人才，然後再考慮績效，因爲只有人才能夠創造高績效。yuwenmi小編整理了人才管理大師讀後感，歡迎欣賞與借鑑。

　　人才管理大師讀後感【篇一】

《人才管理大師》一書的兩位作者都是人力資源和領導力領域的泰斗級人物：

康納狄是GE高級副總裁，爲GE服役40餘年，長期主管人力資源工作，與傑克•韋爾奇和伊梅爾特並肩戰鬥多年，建立和完善了通用電氣的人力資源體系和領導梯隊建設體系，是世界上最有實戰經驗的人力資源管理大師之一。

拉姆·查蘭博士是傑克·韋爾奇最爲推崇的世界知名的管理諮詢大師，長期爲傑克•韋爾奇等世界500強CEO提供諮詢和教練服務，近距離觀察和培養大量卓越企業的各級領導人才，積累了大量豐富的實踐經驗，他在《領導梯隊》《高管路徑》和《執行》等著作中多次闡述了領導人才培養的系統方法，對企業界影響深遠。

兩位大師深入分析了通用電氣等9家世界級卓越企業人才管理的最佳實踐，系統梳理了他們在人才管理方面的寶貴經驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯合利華、諾華製藥、安捷倫科技、諾華製藥、固特異、聯合信貸銀行、LG電子等9家卓越企業在人才管理方面走出了各自獨特的道路，爲企業戰略目標的達成發揮了巨大的作用，9個真實案例揭示了人才管理的“真經”。

所謂“人才管理大師”，既是指企業的CEO，也是指整個企業。“人才管理大師”的七項工作法則是：

1. CEO高度重視和親自參與，創建一種適合人才成長的環境;

2. 善於評鑑人才，培養精英人才;

3. 樹立和強化正確的人才理念;

4. 營造信任和坦誠溝通的文化氛圍;

5. 建立嚴格的人才評估制度;

6. 與人力資源部建立夥伴關係;

7. 不斷學習，持續改進。

“人才管理大師”能夠把少數“伯樂”的“相人”經驗進行總結提煉，形成一套行之有效的制度、流程去分析、瞭解、塑造和培養人才。他們在發掘、培養人才方面有自己獨特的方法，通常採用集體專長(collective expertise)、羣策羣力的原則，且經過多年的不斷改進而獲得。他們會執行一套嚴格的程序，堅持不懈對人的能力進行判斷，從而讓他們的主觀判斷變成具體的、經得起檢驗的客觀判斷，最終形成像企業的財務報表一樣清晰明確的衡量指標。

通用電氣公司人才管理體系之強大，板凳之厚，令人歎爲觀止。有一次，一位大事業部總裁突然提出離職，傑克韋爾奇、伊梅爾特和康納狄在一天之內爲該崗位找到了最佳接班人，妥善處理了人才危機，充分展現了通用電氣公司的人才管理智慧和雄厚實力。

通用電氣的人才管理體系是硬件系統和軟件系統的完美結合，其要點包括：

1. 建立一套正式的人才評估機制和持續跟進流程;

2. 準確瞭解人才的優勢和劣勢;

3. 及時、建設性的口頭和書面反饋;

4. 在每次評估過程中，將人與績效結合考覈，深入瞭解其完成業績的真實原因;

5. 各級領導者肩負培養未來領導人才的職責;

6. 只有踐行公司價值觀的領導者才能得到晉升。

此外，寶潔公司培養全球化領導人才的成功經驗、安捷倫公司幫助技術型人才轉型爲業務領導人、諾華製藥通過強化領導者的自我認知提高領導力、CDR私募股權基金的人才管理創新，以及LG電子才全球招募優秀人才取得成功的最佳實踐等都極富啓發性。

在書中，兩位大師還講述了20多個領導人才成長的真實案例，極大的增添了全書的可讀性和情景感，有助於我們更好地理解卓越企業人才管理的宏觀體系和微觀操作。

成爲人才管理大師的CEO都具備以下特質：

1. 懂得人才就是未來

2. 對人才管理的重視程度絲毫不亞於對財務管理的重視

3. 以身作則，盡力支持和加強人才發展

4. 投入大量時間瞭解、討論和培養管理人才

5. 高度關注繼任計劃的內容，而不僅僅是結果

6. 非常重視將合適的人才納入領導梯隊

7. 明確企業文化和價值觀，並大力推行，還會明示業績目標和獎懲方式

8. 營造出真誠的談話氛圍，堅持企業內的公平考覈

9. 不斷提升學習要求和業績目標

正如作者所說，如果企業領導人把人才管理和財務管理放在同等的地位，並且使其清晰明確，那麼，這個企業的人力資源潛力將得到真正的開發。

　　人才管理大師讀後感【篇二】

1

人才管理到底是什麼?

Talent management is the science of using strategic human resource planning to improve business value and to make it possible for companies and organizations to reach their goals. Everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform forms a part of talent management as well as strategic workforce planning.——Wikipedia

從定義中可以看出，人才管理的最終目的是提升業績，幫助企業達成目標。其中包括人才招聘、人才保留、人才發展、人才激勵等一系列活動，所有人才管理的活動都指向最終目的。

2

人才管理的演變

企業對人的認識從走過了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個階段。目前很多企業在人力資源管理和人力資本管理階段的中間，這兩者最大的區別——視員工平等對待，形成對話機制。人才管理的主要特徵：

1. 強調對人才的關注，而不是對所有人，所以會關注人才的需求

2. 人才管理是HR部門與高層管理者共同的責任，而不是完全丟給HR來負責

3. 人才管理是體系工程，從招聘、發展、保留、激勵等都是圍繞人才進行

3

爲什麼要進行人才管理?

1. 依然記得葛大爺扮演的黎叔在《天下無賊》的經典臺詞：“21世紀最貴的就是人才”。隨着產品同質化越來越嚴重，人才成爲企業核心競爭力之一，企業內部如有強大的“造血”功能，可以源源不斷的爲企業注入血液和能量。世界500強企業通用電氣被譽爲“美國企業界的哈佛”，他們培養出近200位財富500強的CEO，這都得益於他們強大而實用的人才管理體系。

2. 幫助企業實現人才梯隊和接班人培養。2000年的某一個星期一上午，家用電器業務部CEO拉里.約翰斯頓突然要離職，雖有挽留但去意已決，GE高管下午就已決定從四位潛在候選人最終選擇吉姆.坎貝爾出任新CEO，這並非是賭博，也不是拍腦袋決定，而是由他們的人才管理體系決定的。事實證明選擇他是正確的。試問，有多少企業能做到半天內找到高管接班人?

3. 適才適崗。通過人才管理體系，可以將合適的人才放到合適的崗位。企業內經常會聽到部門老大對HR說，我們部門沒有人才，要招人。其實，很多時候是有的，關鍵是你有沒有一雙慧眼，有沒有足夠的耐心去觀察和交流，而優秀企業的部門負責人會知道誰是人才，出於某些原因績效一般，會安排其去更能發揮他優勢的崗位。

我們經常看到這個圖，將人的能力和意願分爲橫軸和縱軸，高能力、高意願就是企業的人“財”。

我並不完全認同，縱然一個人有能力、有意願，但如果在不適合的崗位，或者是從事無法發揮他100%能力的工作，人才就會大打折扣，因爲忽略了一個很重要的結果指標——績效。就像人才管理定義中描述的，只有推動績效結果，纔是真正的人才。

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適合人才管理的土壤

1. 企業高管高度重視和親自參與，尤其是CEO。GE傑克.韋爾奇每半個月就會去次克勞頓管理學院親自授課，與學員近距離坦誠的交流和回答他們的問題。這是最好的近距離觀察人才，並且讓大家統一思想的機會。

2. 長時間、近距離觀察人才並培養他們。企業高管會不定期與下一層或下下層的人才進行近距離交流，有時甚至陪他們一天見客戶，目的就是更好的全方位瞭解人才。

3. 樹立和強化正確的人才理念。各個層級的管理着都要密切關注自己管理範圍內所有的人才，而不僅僅是他的直接下屬。

4. 營造信任和坦誠溝通的文化氛圍。這一點很重要，沒有信任和坦誠的氛圍，就無法給予人才最真誠的反饋，人才是不會冒尖的。

5. 嚴格的人才評估制度。GE的“C”會議是人才管理流程的核心，會上會討論業務問題、關鍵員工的總體表現和價值觀評分、各業務部門的繼任計劃、辨識人才等，最終將人才送到克勞頓高級經理人培訓課程。

6. 與HR部門建立夥伴關係。最近幾年一直在倡導業務夥伴，但是能真正做到的有多少?我們會經常參加各業務部門的季度、半年度、年度等各種總結會議，同時，我們還主動研究與業務相關的課題，得到業務部老大的支持，我覺得這纔是真正的業務夥伴。

人才管理是一個很大的課題，外資企業在這方面相對走在前面，但是國內企業也在慢慢走向國際，走向關注人才，這次復星事件，新管理團隊能否帶領公司邁入新的階梯，我們將拭目以待，希望下次有國內企業出現在人才管理最佳實踐中。

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尾聲

關於通用電氣的人才管理方法，有很多值得我們後輩學習和效仿的，希望在未來有機會慢慢研究、慢慢實踐，有機會與大家分享。

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