《管理大未來》讀後感大綱

管理創新是一種全新的思維，是站在時代的高度，對歷史發展大趨勢的高度認知，是對歷史使命感、責任感、成就感的深度剖析和自覺發掘。以下是小編給大家整理的《管理大未來》讀後感，喜歡的過來一起分享吧。

　　【篇一：《管理大未來》讀後感】

最近朋友送了一本書《管理大未來》，讀後有不少感想。特向朋友們推薦。《管理大未來》的作者加里。哈默，是倫敦商學院戰略及國際管理教授，2008年被評選爲“全球100爲最有影響力的商業思想家”。本書的核心就是創新。我們現在天天講創新，尤其是深圳，把創新列爲深圳之魂。我們可以通過此書來看看美國人是如何創新的。

本書的主題是企業面對21世紀如何實現自己的管理創新。本書的思路是沿着企業管理爲什麼要創新，創新的目標是什麼，怎樣實現創新來展開。

一、作者首先闡述了傳統管理存在的問題：作爲“科學管理之父”，泰勒致力於與浪費的動作、錯誤的設計、不現實的標準、工作要求與員工能力的不匹配、錯位的激勵制度等做鬥爭。著名的德國社會學家馬克斯。韋伯是當代的泰勒。他將科層體制視爲社會組織的核心：“經驗顯示，一個純粹科層體制的行政組織，從技術的角度看，能極大程度地提高效率，並能最合理地控制人的行爲。科層體制組織比其他組織更精確、更穩定、更有紀律、更可靠。對組織的主管和具體執行者而言，它使組織的業績可不斷重複。”在哈默看來，泰勒的管理理念和韋伯的科層體制的確提高了組織的效率，但同時成爲充分調動所有組織成員積極性的妨礙。這種管理模式的不足之處是，管理太多，自由太少；等級太多，社區太少；督促太多，理想太少。哈默認爲，必須進行管理創新。哈默提出新世紀裏公司面臨的三項最艱鉅的挑戰：1、不論大型或小型組織，戰略調整的步伐都將大幅加速。2、讓創新成爲每人每天的工作。3、爲員工創造願意全心全意投入的工作環境，從而激發員工發掘自己的最大潛能。如果企業不能做到這三點，勢必將會被時代淘汰。

二、管理創新的目標是什麼？所謂管理創新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著地改變面向顧客的組織形式並最終推進組織目標的手段。創新是有目的的創新，而不僅僅爲創新而創新。管理創新的根本目的，就是要充分調動企業內所有員工的積極性和創新能力，而不是僅僅調動高層人員、中層幹部的積極性。

三、創新最大的困難在哪裏？最大的困難就在於高層管理人員固有的管理模式、管理思維及對既得利益得而復失的擔憂。

四、怎樣在自己的企業實現、落實這些創新。作者通過成功企業的經驗模式來說明什麼樣的機制可以實現管理創新。如：減少層級，創建社區。全食超市相信關鍵的決策問題應當由那些受該決策結果影響最大的人做出，例如僱傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。這種高度自治的管理方式傳遞了一個簡單卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控並決定自身的成敗，而不由管理人員決定。全食超市認爲，企業高層與普通員工眼中的薪資不平等關係會直接導致無數僱員的憤世嫉俗，100倍薪水的差異將招致怨恨並破壞信任，因此公司規定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員工薪水的19倍。他的管理原則建立在博愛、共同利益、自治、公平、透明、使命的基礎上。

要網格，不要等級！戈爾公司沒有管理層級和組織結構圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老闆。如果你召開一個會議，人們來參加了，那麼你就是領導。在這個系統中執行者的權力永遠不能被認爲是理所當然的，因爲團隊可以自由罷免它的頭領。戈爾相信，對組織而言，自發的承諾在很多時候比服從有價值得多。

五、本書所有有關管理創新的基礎和潛在的理念，就是改變了以前對人的看法和認識。人不再是傳統意義上的勞動力。在資本主義社會，勞動力向來與生產工具一樣，都是可以購買的商品。而現在要把每個員工都看作是有個人意願的、有創造力和創新能力的主體。因此作者提出要改變對一線員工的看法，要尊重每一個員工，給他們相應的權力，“進取心、創造力和激情都是天賜的才能，它們是公司員工每日、每時、每刻對公司的恩惠，員工可以選擇給予或者拒絕，這是命令不來的。”“責任感無法靠打字機制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更無法靠幾天事後努力修補出來。他來源於一種真正的使命感、可能性、或者憤怒。責任感不是強加給他人的，而是要徹底令人信服。真、善、美、服務、智慧、公平、自由、激情，這些纔是長久以來能真正激發人類追逐終極成就的精神責任感。”

本書給我留下深刻印象的是：作者具有極強的反思精神，可以反思一切問題。從勞資關係來直接開刀，顯示了作者無畏的勇氣。從社會主義的角度來看，甚至可以認爲這是資本主義社會做出的最重要的自我調整。社會主義社會面臨資本主義社會做出這樣的調整，我們應該如何應對？他們的調整給我們帶來什麼樣的啓示？我們現在面臨創新的任務，我們創新的基礎理念是什麼？我們創新的目標是什麼？我們創新的主要困難又是什麼？怎樣才能把創新的目標真正落實？這些都是值得我們深思的問題。

　　【篇二：《管理大未來》讀後感】

《管理大未來》是美國加里。哈默和比爾。布林於2008年寫的一本書。剛拿到這本書的，我想這本書大概是寫怎麼管理未來的時間、或是寫如何實現戰略規劃、或是寫如何搞好今後的人生規劃的一本書。但是讀罷《管理大未來》，才真正瞭解到，它是論述未來如何管理，介紹今後如何進行管理創新的一本書。因此，我覺得書名可以改爲《未來管理的趨勢》或者《如何進行管理創新》。儘管我覺得該書的題目名字取得不是太確切，但是在讀完該書的全部內容後，我產生了很大的共鳴，並對網絡化工作方式談了幾點體會：

一、幾點共鳴：

1、制約組織實現優良業績的不是其營運模式，也非其商業模式，而是該組織的管理模式。管理創新是一個公司獲得長久競爭力有時的獨特能力。

2、如果你想在未來的“創造力經濟”中佔領高點，你需要的不僅僅是認同、專注和機敏的員工，更需要它們興致勃勃、詼諧幽默、充滿激情。

3、對員工充分授權的基礎是公司高層管理者對員工的極大信任，相信員工能夠採取有利於公司的行動。

4、全食公司是一個爲其他人創造價值而共同努力的工作社團。

5、讓創新成爲每位職員的工作。管理創新最大的障礙是對傳統管理的深信不疑。

6、在網絡結構下，同一層面有多遠的節點，有密集的人與人之間的聯結，時間信息可以流向各方，不需要中間層的過濾。

7、在一個高信任、低敬畏的組織裏，員工不需要太多的監管——他們需要指導和支持，而不是老闆時時在左右。

8、經濟價值越來越多地成爲與員工工作中發現靈感、使命感和快樂感的產物。

9、谷歌的組織象互聯網一樣：高度民主、密切聯繫、扁平化。

10、唯一的“管理”就是發揮組織的集體智慧來解決大大小小的決策——這需要公開、透明和大量的橫向交流。

11、深刻的變革會帶來危機。驅動變革需要強有力的領導。變革從高層開始。

12、管理創新不是一個6個月就結束的項目，而是永無止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法，它以最簡單的“爲什麼”開始。

13、建設未來公司所需的5條關鍵設計規則：生活—變異；市場—靈活；民主—參與；信仰—意義；城市—偶遇。

14、在一個依靠創造力來發展的世界，富有激情的員工的業績永遠超越那些僅僅只是勤奮的員工。

15、吸收創意，激發創新源泉。處理系統問題，你必須理解問題的根源。設立變革性目標，但採取漸進的步驟。永不放棄：創新是永恆的！

16、通過管理產生的放大效應和聚集效應，公司可以不斷擴展個人和組織的的生產邊緣，實現更好的業績，這也是管理創新的核心目標。

17、一些管理者開始瞭解網絡能顛覆舊的商業模式，但很少有人承認在不久的將來，網絡將徹底改寫我們從前的管理模式。

18、網絡是“全面覆蓋”的，在“點對點”的網絡中，人們可以與任何人聯繫。

二、對網絡化工作方式的管理創新的幾點體會：

這本書給我最大的感觸就是網絡化工作方式，下面結合寶鋼金屬的財務管理實踐來談談對網絡化工作的幾點思考：

1、網絡化的工作方式是“點對點”的，使得大家可以與任何人聯繫，在這裏，“控制與協調的水平聯繫過程代替了垂直關係”。如：在2010年寶鋼金屬“BI（商業智能）系統”的開發過程就是網絡化工作方式的一個典型案例。在推進該項目初期，有的部門產生爲難情緒，有的產生推卸責任的想法，後來我們乾脆成立了“BI”推進項目組，在落實項目的全部責任給項目組長的同時，授權組長可以協調、動用組內的任何資源，這樣使之能夠衝破部門的垂直管理的框框。從而進行“點對點”地溝通、協調。通過這樣“點對點”運作，最後的結果是如期完成“BI”項目，並達到了預期設定的效果。

2、網絡化工作方式是一個充分授權的模式。如：2010年短期融資券的發行小組就是一個逐級充分授權的網絡化工作方式的典型案例。在2010年寶鋼金屬要發行短期融資券，當時遇到的難題就是我們要與時間賽跑，一般而言其他公司首次發行短融需要6至8個月的資料準備、審批時間。我們爲了趕在加息前發行短融，因此需要在5個月內全部完成。因此，賈總充分授權給我，我立即成立由財務部、資產部、辦公室、人力部、各營運中心、評級、審計、承銷銀行等單位組成的短融發行小組，我再授權給了財務部和短融發行小組。並請各單位各負其責，財務部統稿，跳開部門的垂直管理，點對點直接聯繫溝通。要求在碰到問題時，小組成員直接對話，最終在5個月不到的時間把所有資料備齊並通過了銀行間交易商協會的批准。我們短融發行完五天後，就遇到了加息，打了一個漂亮的智慧仗。因此，充分授權的網絡化工作方式是一個能夠與時間賽跑的方式。

3、網絡化工作方式是一個橫向溝通協調、共同創造的網絡化工作模式。如：這幾年寶鋼金屬推進價值管理就是一個典型案例。這幾年之所以在推進價值管理方面取得了很大的成績，我們分析下來，其主要原因就是在總部成立了價值管理推進小組，然後直接與各子公司價值管理小組聯絡，商量價值管理推進方案、溝通價值管理工作進展、橫向協調價值管理遇到的難題，共同創造價值。這裏面涉及的“點對點”包括了總部價值管理小組、子公司價值管理小組、價值管理項目組以及具體推進人員，他們的聯繫是非常直接的，對口是非常專業的。而不必通過公司及子公司的垂直彙報關係進行溝通，這樣大大提高了效率，在短時間內產生了較大的協同效應。

4、網絡化的工作方式可以借鑑Email等方式來實現。如：我們在某板塊劃轉中遇到了一些困惑，我們把遇到的問題及需要協調事項通過Email同時主送、抄送給相關公司、相關部門的有關領導和人員，郵件後面跟着幾方當事人來回聯繫的Email對話痕跡，讓有關領導一看即明白是怎麼回事，並且很容易判斷這件事的是非，使得集團公司及部門充分了解到寶鋼金屬在處理這件事上是專業的、大度的，最終獲得了有關領導和部門的大力支持。

這是我讀這本書的一些體會，尤其是對網絡化工作方式產生了很強烈的共鳴，我覺得網絡化工作方式可以在寶鋼金屬進一步推廣，它將給我們帶來更高的管理效率。我覺得這是一本揭示傳統管理不足的書，這是一本發掘未來管理的書，這是一本教人管理創新的指南，這是一本難得的顛覆傳統管理的好教材。

　　【篇三：《管理大未來》讀後感】

讀完第一章的時候覺得科學管理之父弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒（Frederick·Winslow·Taylor），工業工程專業的開山鼻祖就這樣被哈默先生踩在了腳下了？但是隨着閱讀的逐漸深入，更覺得是現在哈默先生對管理的創新是站在巨人的肩膀上！

因爲急劇的變革、飛逝的優勢、技術的顛覆、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東，他們對全球的組織管理提出了新的挑戰，傳統的管理模式也更顯侷促。傳統的管理原則已經無法適應現在當代企業的管理需求。哈默教授也尖銳的指出了傳統管理的種種弊端，提出了未來管理如何人性化，並且更加關注釋放所有員工潛能的`新視野。在產品生命週期日益縮短的時代，我們必須意識到創新纔是我們更新成果的唯一方式，也是每個企業成功立足於高度競爭環境中的唯一利器。

哈默教授借用豐富的案例爲經理人和高層管理者撥開迷霧，用很多公司的故事與奇蹟（比如谷歌、戈爾公司、全食超市）來說明管理創新才能創造業績。

哈默先生依據的材料和很多觀點都是來源於西方等發達國家的優秀案例，所以在讀完中文版導讀時就在思索，目前哈默先生的這套管理創新理論是不是適合目前的現階段中國企業，是不是傳統管理的終結。像許多偉大的發明一樣，在先進的管理實踐也並非一勞永逸。哈默用生動的筆觸，爲企業的管理者們揭示瞭如何及時拋棄備受牽制的、過時的管理模式，邁進更加高產高效的創新大未來。

對於中國現在社會的發展需求，中國企業就是把管理當成一種與資本、技術一樣變化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，從而真正做到“從管理要效益”。道理很簡單，中國製造就是從硬件與低成本勞動力中要效益，而不是慈寧宮管理和技術中要效益。所以，中國志在難以走向中國製造的真相，其實並不是技術層面的，甚至不是員工素質層面的，真正的難點在於管理層面。哈默先生也在戰略層面對企業做出提醒：管理並不是我們所想的那樣，靠細節或者流程就可以解決問題。在這本書中，哈默教授奉獻給我們的是：傳統管理方式正在漸漸跟不上時代的步伐，現代企業家需要管理創新。因爲管理與組織創新已將打打落後於技術的創新了。管理不是最佳實踐簡單模仿，而是重新設計持續創新體系，以便組織獲得長期持續性發展。

創新在一個企業的管理中不是萬能的，但是一個如果管理上始終沒有創新是萬萬不能的。哈默教授就爲我們生動的描繪了管理學的未來新世界。這樣一個全新的世界將會帶領時代的領航人踏上創造未來的夢想之旅。哈默教授對管理創新的理解和定義是先進並且時尚的。我相信中國許多公司在以後發展和改進中管理創新會對他們有很多促進作用的啓發。

　　【篇四：《管理大未來》讀後感】

讀哈默教授的新作《管理大未來》感覺受益匪淺，耳目一新。未來的管理需要創新。創新不僅是創業公司的靈魂，不但意味着產品技術、商業模式的創新，更需要管理模式的創新。

20世紀經典的管理模式給企業帶來了高效率和高利潤，極大的促進了社會大發展。但同時其制度化、機械化、從上而下的管理模式卻大大束縛了員工的創造力和想象力的發揮，已不再適應當代社會的發展。進入21世紀的當代，顛覆性的技術、可畏的競爭、分散的佈局、全新的顧客、挑剔的股東都對管理模式提出了更高的要求。在這種條件下，企業只有讓員工發揮他們的主觀能動性，釋放他們的激情和活力，發揮他們的豐富的想象力和創造力，讓企業形成別人無法模擬的競爭優勢才能使企業之樹長青。這就要求我們自上而下實行管理創新。

管理創新需要充分了解目前管理方面的不足，然後改進之。目前大多數企業存在管理太多，而員工自由度太少；等級太多，而社區太少；督促太多，而理解太少等弊端。這就打擊了員工的積極性和創造性。需要領導者自上而下、從內容到形式的全新的改變。

管理創新首先需要培養員工真正的責任感。而責任感是無法靠打字機制造出來、無法靠管理顧問提煉出來、更無法靠事後努力修補出來，它源於一種真正的使命感。這就需要確定員工奮鬥的終極目標。終極目標的確定需要在不犧牲工作重點、紀律和秩序的前提下、思考怎樣通過更少的管理來拓展員工的自由度，如何脫離機械的科層制度，構建一個以共同的理想爲精神依託的凝聚員工的企業。

管理創新需要激勵員工在整個組織中放大共同的使命感，讓員工樂於奉獻。首要的是在對待員工公平、信任的情況下，確定共同目標。而以往的管理體制往往是短期利益的驅動打敗了長期的發展目標、常規的制度限制了管理創新、內部競爭削弱了團隊協作。這就需要企業戰略家們注意不能急功近利、總考慮短期目標，要具有高瞻遠矚、大局爲先的氣魄和胸懷。

管理創新需要民主創新。沒有民主就沒有創新。要有所創新就要在員工中發揮民主，讓每個人都有機會參與。讓員工百花齊放，凝聚智慧，獲得突破；同時需要領導層虛懷若谷、從諫如流，善於傾聽和接納員工的意見。

管理創新需要持續關注進化優勢，在不斷進步的基礎上尋求創新、尋求突破點。社會範圍內競爭的結果只能是推動科技的進步、質量的提高，在領先的道路上進步的更快。這就需要持續關注發展方式和發展方向，並持續改進，廢舊出新。

管理創新需要配置資源、優化資源，建立信息流。從與外界的互動中、從企業內部員工之間的交流中獲得信息和靈感，從而發揮1+1>2的效果，創新成就進步。

總之，管理創新是一種全新的思維，是站在時代的高度，對歷史發展大趨勢的高度認知，是對歷史使命感、責任感、成就感的深度剖析和自覺發掘。需要領導者的大胸懷和大氣魄。在新世紀裏，唯有管理創新，一個企業才能揚帆遠航；唯有管理創新，企業才能在百舸爭流的競爭中克敵制勝；唯有管理創新，企業才能在社會、科技發展的大潮勇敢前進！