2016年度支行行長述職報告
認真貫徹執行黨的金融方針政策及金融法規，緊密結合實際工作，牢牢把握業務經營這一核心。下面是本站小編整理的2016年度支行行長述職報告，歡迎大家閱讀!
【2016年度支行行長述職報告1】
我現年44歲，中共黨員，大專學歷，從事經濟金融工作21年，在奎屯支行曾任主任、人事科副科長、副行長，現任黨委書記兼主持工作副行長(副處級)，95年5月取得經濟師職稱。在任職期間，本人勵精圖治，勇於開拓，牢固確立了一個經營理念(利潤最大化)，二個戰略(增總量，優結構，降成本，提效益;鞏固農村陣地，主攻城市市場)三個經營目標並重(負債管理目標、資產管理目標、經營效益目標)，取得了較大的成績。1991年被中國金融工委評爲全國金融系統文明優質服務標兵;榮獲了1999年-201x年區分行自治區級先進個人;並評爲1999年-201x年度新疆分行優秀共產黨員;榮獲了中國農業銀行1996年-201x年度法制宣傳教育先進個人;201x年榮獲全國金融工委“全國金融系統五一勞動獎章”稱號。
根據任職條件，申報高級經濟師任職資格，現將任職以來的情況作如下彙報，請評審。
一、調整優化信貸結構，支持“兩高一優”農業發展。
我主持信貸工作期間，針對信貸投向、產業結構不合理的地方，提出了“調整優化信貸結構，支持發展優質高效農業，爭取規模效應，促進多種經營”的發展戰略，確立把支持的重點放在產品“優、新、硬”上，突出“五項支持”、重在“三項提高”，實現了“三大轉變”。
“五項支持”即：(1)支持科技示範。共支持兵團級科技示範團1個，高科技示範團3個，由示範帶動的幅射戶1836戶。(2)支持農業實用技術的普及運用，率先在全疆組織實施“三優先、二轉變、一保證”信貸對策。“三優先”即化肥、地膜、農藥貸款優先供應;“二轉變”一是支持科技投入由單一渠道向多渠道的轉變，逐步形成財政，國債資金、企業基金和信貸投入的全方位投入體系，二是支持農業實用技術向縱深方向轉變;“一保證”即保證主要農作物科技含量明顯提高。幾年來，圍繞墾區“1825工程”即建成穩產高產田100萬畝，小麥單產達800公斤，皮棉單產達200公斤，年實現利潤5000萬元。在我行信貸緊密配合下，複合性農業科技使墾區主要作物技術含量達到52%，主要作物單產平均增加12%。(3)支持良種繁育、示範、推廣。連續兩年在新疆首創5000畝小麥單產達到千斤，達到全國先進水平。(4)支持建成三個出口棉加工生產線和六大精準農業生產基地，5年間，先後繁育了系7、97145等高產抗病棉種，使奎屯墾區皮棉突破200萬擔，實現農業利潤的超億元。(5)支持優質農業的規模經營，201x年農七師“錦牌”棉花榮獲全國十大品牌棉第一名。
“三項提高”：(1)提高農業規模效應，支持墾區相應完成優質棉、甜菜、蕃茄等生產基地建設，促進墾區被確定爲“國家扶持的糧棉大縣”。(2)提高農業綜合開發貸款的比重，促進墾區完成低產田改造40萬畝，開荒和收復棄耕地5萬畝。(3)提高畜牧業個體產值和整體效益。到201x年，完成對8個團場的圈舍建設和牧機更新配套的重點投入，年增存欄羊數6萬隻，豬2萬頭、雞23萬隻。
“三大轉變”，支持墾區從產品數量增長向促進品質優轉變，從支持現有農業資源利用向現有資源優化配置和農業綜合開發轉變，從分散使用粗放管理信貸資金向適度集中，效益型信貸支農轉變，實現結構、規模、科技含量和管理效益的統一，促使農產品深度開發和多次增值。
98—201x年，我在認真貫徹執行黨的十五大精神和四中全會《決定》的同時，積極參與國有企業改制，扶持國有企業扭虧增盈。貫徹落實總分行“雙優”戰略,積極實施“五個一批”工程，加強貸款投向管理，不斷加大調整優化信貸結構，根據奎屯區的實際情況，提出“嚴格控制工業貸款、適度壓縮商業貸款、重點投放農業貸款”的信貸戰略，把信貸投入的重點放在大力支持科技農業產業化和城鄉經濟一體化的發展上，重點抓好了一批信譽好、質量優、前景廣、效益高的國有企業和加工業，支持了優良產品和主導產業的開發，促進了“貿工農”產業鏈的集約化經營，201x年末，我根據兵團農牧團場經營體制發生變化的實際，及時調整了貸款投向和客戶結構，因地制宜，主持制定了《農牧團場職工貸款管理暫行辦法》大力推行以機關事業單位公職人員爲農戶擔保的“一助一、一保一、一盯一”的信貸管理模式，努力探索一條即能提高信貸資產質量又能全力支持地方經濟發展的新路子，促使了我行信貸業務的增長向質量和效益上轉變。
96—201x年，本人決策發放農業貸款23.6億元。促使奎屯墾區農業連年奪得大豐收，產值效益均達歷史最好水平，爲奎屯市綜合經濟實力躋身“全國百強明星縣市”做出了貢獻。我行支持墾區農業的做法得到總、分行的充分肯定，並在96年9月總行召開的“農墾系統糧棉大縣、兩高一優”農業示範貸款工作經驗交流會上介紹經驗。
二、強化信貸管理，提高信貸資產質量。
針對我行不良貸款佔比呈上升態勢自98年起，我提出“對全部信貸資產進行監控，對有風險信貸資產綜合治理”的主張。具體組織開展了“一個堅持、二個制定”，實施“三大策略”，運用“四攻”、“五法”戰略戰術，開展“六建立”活動收到良好效應。
一個堅持：即企業信用等級一年一評，內部綜合授信一年一定，始終堅持“先評級，後授信，再貸款”的操作程序，認真執行信貸新規則和信貸理制度，嚴格按照貸款操作規程辦理信貸業務，加強貸後管理，從源頭上有效防範信貸資產風險的產生。
兩個制定：(1)制定規劃。我組織制定“611”信貸規劃，即用三年時間，收回不良貸款6000多萬，新增貸款收回率100%，新增貸款收息率100%。在措施上主要推行“三定”清收盤活責任制，一是定責任，將不良貸款清收任務，逐戶落實到每個領導，相關部室和有關責任人，應用集中清收、崗位清收、責任清收和離崗返離清收等多種清收形式，採取協議清收、依法清收、招標清收、倉戶清收等手段，努力擴大清收盤活效果。二是定期限，按照劣質淘汰客戶退出計劃，確是清收盤活期限，實行限期清收盤活，三是定考覈，細化考覈指標，將考覈任務指標與個人切身利益掛鉤，嚴格考覈，獎罰分明。(2)制定制度。96年以來，我先後主持制定和完善了《駐廠信貸員工作制度》(區分行轉發全疆推廣)、《清收盤活不良貸款實施結則》《貸款封閉運行管理辦法》《農牧團場職工貸款管理暫行辦法》等十五項制度和實施方案，形成了較完整的信貸目標管理體系。
“三大策略”：(1)實施“農行與法院聯姻，司法部門爲收貸保駕護航”策略，促使各級法院爲化解我行不良資產，不遺餘力地提供服務;(2)實施“行領導包大戶，業務科室包全盤，清收人員包一片”的綜合治理策略;(3)實施“資金注入活一塊，化解風險搶一塊，依法收貸保一塊”策略。
“四攻”、“五法”：即講究戰略戰術，搞好依法收貸，“四攻”就是以法律爲武器，採取“先催後教、追索盤活、以資抵貸、改制盤活”;等手段清收;“五法”是重組清收法、置換清收法、轉化清償法、連帶清償法、代信清收法等形式清收。96—201x年期間，公認的“四死廠”貸款本息570萬元。三家破產企業貸款2030萬元、八家特困企業貸款本息1270萬元全部收回。
六建立：(1)建立一支過硬的信貸隊伍。到201x年底，全轄信貸管理人員佔全行職工人數的20%。(2)在四個重虧大中型工業企業建立了駐廠信貸員制度;(3)建立信貸導向系統、約束系統、保障系統、預警系統。(4)強化了信貸基礎管理，建立了一套調查、審查、審批、貸後管理，直至收回等各個環節的責任制度。(5)把清分工作與實施“雙優”戰略調整結構結合起來，建立有風險信貸資產定期分析制度。(6)建立信貸管理責任機制，認真執行信貸新規則，按照新規則的機理和基本程序辦事，提高規範化管理水平，確保信貸新規則運作。
由於在優化增量盤活存量上狠下功夫，我行貸款質量顯著提高。201x年末，不良貸款下了2469多萬元，不良貸款佔比由上年的33.25%下降到201x年的26.86%。我行清收盤活不良貸款的經驗和做法在區分行201x年工作會議和伊犁地區各金融單位聯繫會在做經驗介紹，連續三年被分行評爲“清收盤活不良貸款先進集體”。
三、加大市場和客戶的拓展力度，突出重點狠抓存款。
在我任職期間，人行七次下調存貸款利率，加之國家拉動內需，刺激消費，棉花市場又出現疲軟，國有企業虧損較多，給組織存款工作帶來了一定困難。爲了能夠在競爭中求發展，我提出“找準突破口，尋找着力點，全方位開拓存款的渠道和空間”，從組織機構、人事制度和收入分配製度改革入手，實施全員大營銷戰略，推行網點規劃化服務管理，制定資金組織工作“十大標準”開展爭創“四個一流”、“四講一服務”等活動，具體從拓展服務領域、拓寬服務種類、開拓業務範圍(中間業務)創新營銷體制，健全營銷機制，完善服務功能入手，在公關、機制、管理、宣傳等方面推出八項舉措。
(一)大膽深化內部經營機制和管理體制的改革，整合內部機構、健全激勵機制、實行競聘上崗。一是我按照區分行組織機構體系調整實施意見，將支行內設機構由原來的13個合併成現在的8個，人員編制由原來80人減少到70人，調整了客戶經理部和風險資產經營部的人員素質結構，加大了市場營銷的力度，“兩部”人員編制達到24人，撤併低效營業機構6個，升格了4個儲蓄所，營業網點的佈局進一步優化;二是優化人力資源配置，實行中層幹部聘任，員工聘用，全員競爭上崗，制操作上實行“四公開”，即目標任務公開，人員編制公開，考覈評價辦法公開，收入分配公開，變“選馬”爲“賽馬”，使一批年輕幹部走上了中層幹部崗位;三是推行崗位技能工資制，根據一線員工、客戶經理、營業網點主任和機關人員的崗位職責和工作特點，分類覈定收入與分別考覈，以經營業績和效益確定營業網點的總收入，以貢獻大小確定個人分配，徹底打破收入分配的“大鍋飯”。
(二)明確市場定位，實行目標管理，每三年爲一個規劃期制定存款奮鬥目標，推行任期經營目標責任制和承包經營制，並與“雙聘”工作和收入分配掛鉤考覈，在市場拓展上，確立了三個層面的市場定位，一是鞏固團場，拼搶城區，明確了區域定位;二是以優良客戶爲重點，明確客戶定位;三是適應市場變化和客戶需求，確立業務定位，在客戶羣體分類上，細分了五大目標市場，按客戶類型分爲個人客戶市場、公司客戶市場、機構事業客戶市場、同業客戶市場、外幣客戶市場。
(三)實施CI戰略，樹立我行形象。通過着裝、行爲、語言、儀態、環境、服務、上崗、安全、操作、道德十大標準及相應的考覈辦法，規範員工行爲和服務。
(四)確立了對外以客戶爲中心，對內以客戶經理部爲中心的市場拓展思路，建立了上下聯動營銷機制，實施全員“大營銷”工程，201x年成立了客戶經理一部和客戶經理二部，“二部”不對外掛牌，由行領導以及直接參與市場營銷的部室和營業網點負責人組成，形成了行領導——各級客戶經理——營業主任爲一體的市場營銷隊伍，制定了信息上報和反饋、客戶經理例會，業務考覈等10項制度，保證了“一部”與“二部”協調配合和有效運行，加大對客戶的綜合營銷力度，大膽的推行全行員工營銷策略，將業務經營指標分解到各經營部門和處所，直至到各人，將全行員工的收入，業務費用與存貸款銀行卡、國際結算和結售匯、中間業務等指標掛鉤，各網點內部也按員工個人的存款、業務量進行收入分配，極大地調動了全行員工的積極性，主動性和創造性。
(五)狠抓對外宣傳，提高農行知名度，通過召開新聞發佈會，開辦人物專訪與當地政府聯辦大型文藝文化活動，開展宣傳工作，六年間，利用慶“七一”、“十一“的有利時機，共舉辦了12場大型文藝晚會，在社會上產生了廣泛影響和轟動效應。
(六)加強網點設施建設，加快電子化步伐。我在職四年共改建、擴建和裝修16個營業網點，新建一個分理處，配備和改善了以金穗卡業務爲主的彩照卡、POS及網控，更新10個網點的電腦設備，實現了城鄉聯網，完成了“新一代”的兌接，使儲蓄、電子匯兌、對公記帳、財務報表、事後監督等工作均實現了計算機處理，電子化門市業務普及率達100%，建成了一批上檔次、上規模、綜合性、多功能現代標準網點。
(七)實施“三管三提高”：即從崗位上從嚴管理、重點提高服務質量;在操作規範上從嚴管理、重點提高覈算質量;在業務技術上從嚴管理，重點提高服務技能。98年我在全行推出《奎屯農行營業機構規範化服務管理實施辦法》，得到分行首肯，並在全疆推廣，99年分行在我行召開了規範化服務管理經驗交流現場會。98年我行在全疆第三屆業務技術比賽中榮獲團體第一名，201x年10月份在總行舉辦的另售業務比賽中，我行有兩人共取得單項第11名、第13名，第15名、第17名的好成績。
(八)開展“五建立”：(1)建立一支高素質的客戶經理隊伍。(2)建立客戶經理制，定期走訪大戶。(3)建立對公存款信息網絡。(4)建立相互信任、支持的銀企關係。(5)建立存款大戶臺帳。
96年底，我行各項存款僅11億元，到201x年各項存款已達到18億元，五年中增長了6.8個億，市場佔有率高達 49%，我行中心儲蓄所被總行命名爲“全國十佳儲蓄所”、“全國百強儲蓄所”，車排子營業所、六十戶營業所被總行命名爲“全國十佳儲蓄專櫃”，全行有九個儲蓄所受到總行表彰，中心儲蓄所和支行營業部被命名爲區級行業糾風示範窗口單位，我行連續10年被自治區評爲“文明單位”，區分行多次授予我行“文明優質服務單位”稱號。
四、組織開展會計基礎工作規範化和創建會計工作“三鐵”單位活動。201x年由我牽頭，組織開展了升級活動，爲此我提出了“規範管理，從嚴要求，對全轄會計出納人員從質上進行提煉”的主張，制定和完善了“會計出納工作質量考覈標準”，“會計人員違章操作處罰規定”，“坐班主任職責”等制度，負責了此次活動全過程的領導，組織、安排。整個活動中全行實現“三無”——無事故案件，無違章操作，無資金損失。201x年經總行驗收確認會計工作二級單位和會計工作“三鐵”單位。
五、加強綜合管理，提高經營管理水平和經濟效益。我任職期間重點抓“四率”，組織實施“三提高，一降低，一控制”增收節支系統工程。
提高資金利用率：(1)組織計劃部門把握資金供應投向，搞好資金靈活調度和運用。僅201x年全行調出調入資金共計33.6 億，同比增加11.6億，存款備付率比分行降低 3.52個百分點，全行上存資金年均餘額達5.8億元，其中約期存款高達5.2億元，僅此就比上存臨時存款多收入230萬元。(2)加強對庫存現金管理工作，201x年，庫存現金日均餘額平均下降147.9萬元。(3)壓縮非業務性費用支出。(4)清算匯差資金，縮短資金的在途時間。
提高貸款收息率的措施：一是嚴格貸款投向管理，調整優化信貸客戶結構，應用一系列信貸管理手段,確保新增貸款不出現風險;二是實行收息目標管理。促使貸款綜合收息率由96年的66%上升到201x年 88.7%，表內收息率由92.27% 上升到 97.84% 。
提高和拓展以中間業務爲主的新業務：在向商業銀行轉軌中，我把市場的定位點重點放在積極拓展新業務領域，四年中相繼開辦了國際、房信、信用卡、保管箱等業務，大力拓展了代收水電費、電視費、學雜費，電信費、稅款及代發工資等幾十種中間業務，培植了新效益增長點，促進了我行新業務的健康發展。
降低存款利息率的基本做法：(1)改善負債結構，使低成本資金提高到45%;(2)將企業銷售歸行率作爲重要的考覈指標;(3)不斷擴大短期資金來源，降低存款成本。
控制綜合費用率的途徑是把遵守財經紀律、規範財務管理作爲首要任務來落實，嚴格按開支計劃標準審查各項開支，壓縮行政費用支出，落實各項管理制度，優化財務資源配置：一是堅持按財務制度審批一切開支，二是嚴格控制開支項目;大力開展增收節支活動，招待費、電話費、差旅費、郵電費、文印費、車輛管理費每年均要下降5%，四年中費用支出均嚴格控制在分行覈定數之內。三是嚴肅查處亂支、亂報、冒領、浪費等問題。
96年前我行實現利潤605萬元，截止201x年累計實現利潤6312萬元，其中201x年、201x年分別實現利潤233萬元、2229萬元，人均利潤9萬元，實現利潤均居全疆農行第二名，多次受到區分行的表彰。
六、撰寫的文章對工作有一定的推動作用。
1.2016年度支行行長述職報告
2.2016年度銀行支行行長述職報告
3.2016年銀行辦公室主任述職報告
4.2016年度銀行基層黨支部書記個人述職報告
5.2016個人年終述職報告範文
6.2015銀行黨支部書記述職報告
7.2016年內控合規自查報告
8.2016年度黨委意識形態工作自查報告
9.2016年度信用社主任述職報告
10.2016年終述職報告範文3篇
