2015公司學習考察報告範文

　　篇一

X月XX日到XX月XX日，公司主管領導及修理中心相關人員一行5人對杭州現代汽車實業有限公司進行了實地考察。在這有限的三天時間內，我們不僅感受到了該公司領導及全體員工的熱情好客，更主要的是我們吸取了許多有價值的經營和管理方面的經驗。他們超前的市場意識、切合實際的經營定位、科學的管理手段以及全體員工良好的精神風貌都深深地感染了我們每一個人。應該說，這次杭州之行對修理中心即將開始的改革調整及明年工作的開展都是十分有益的，杭州現代的許多經驗，更主要的是他們的思維方式值得我們借鑑。

　　一、該公司基本概況

通過考察我們感到，該公司與我們企業現在的體制基本雷同，隸屬於杭州市海外海集團，屬於私企股份制企業。95年建成一汽大衆特約服務站，至今已十年之久，建站初期，也曾經有過輝煌的時期，由於市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從XX年開始，經營形勢大幅度下滑，造成02、03、XX年連續三年虧損，在XX年的一汽大衆評比中，列全國倒數第二，被一汽大衆視爲砍掉對象，取消單一服務。

　　二、經營思路的轉變

面對這種形勢，海外海集團及時調整了現代汽車實業有限公司的領導班子。新班子上任後，就提出了“維修業今後的走向在哪裏”這樣一個十分現實的課題，他們最後認定了建4s品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大衆領導的認可，前後僅用了半年的時間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權。XX年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其餘的50萬元用於車間改造和設備更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大衆簽訂了銷售780臺寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大衆做出了承諾，只要銷售合同規定的85%即可。

他們的一汽紅旗維修以建立大客戶爲主，並隨時發展新的大客戶。

一汽大衆維修主要面對私家車及出租車客戶羣體，尤其是針對出租車修理，他們採取了比較獨特的方式，他並沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質量和良好的服務來贏得客戶的信賴，並做到了來一個，留住一個。出租車羣體希望的是價格最低，質量最好，時間最短，因爲他們充分認識到了出租車羣體的心理，所以他們實行了出租車綠色通道，設立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。

　　三、機制比較合理

杭州現代汽車實業有限公司在機制建設上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調動了員工的積極性。

海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀，公司的高層領導實行年薪制，完成目標責任狀年薪100%兌現，完不成扣發相應比例，平時按75%藉資。

現有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年覈定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1.8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業中工資不能偏低，否則留不住人才，因爲在杭州，同行業競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。

具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據本人工時收入去掉稅金後的25%提取，如果維修質量高，服務水準高，用戶滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應提高30%。

管理人員的工資按工時收入的2.8—3%提取。

副經理的工資按車間當月收入的額度乘以一定係數發放，同時還有新增大客戶，應收款的回收情況，均納入副經理的工資考覈內容。

備件經理的工資按配件的差價的一定比例提取

平時考覈主要依據，修理按核心流程手冊中規定的內容進行考覈，現場按照4s標準進行考覈。

還有維修工時標準，用戶滿意度等均納入考覈範圍，常年實行維修日報、效益月報方式進行考覈。

杭州現代公司依據一汽大衆的服務核心流程，制定了本企業各類人員的工作標準，其中責、權、利體現的比較清晰，考覈的辦法比較適用。

杭州現代汽車實業有限公司的經營模式、科學管理手段、機制建設可操作性使我們看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，將結束經營結構調整，人員定崗定編，下一步馬上面臨今年收尾，明年起步的工作，有許多工作需要我們認真謀劃。因此我們將把學習到的好的做法結合自身的實際情況，在經營思路上，機制建設上以及今後的發展方向進一步統一認識，有針對性的進行操作。

　　篇二

　　一、新加坡國有企業管理與運營的主要特點

新加坡國有企業給我們總體印象有四個方面：一是國有經濟在國家經濟總量中佔有一定份額，在關係國家安全和重要經濟利益、國內尚處於業務壟斷狀態、爲公衆提供基本服務等關鍵領域扮演控股和主導角色。二是國有企業往往都是大而強的企業。在新加坡10家規模最大的企業中，淡聯企業佔7家。新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務集團、新加坡電力等都是國際知名的一流企業。三是具有較高的盈利水平。淡馬錫在成立以來的32年中，對股東的年均回報率一直保持在18%以上，有的年份甚至達到33%。四是具有較好的口碑和較強的影響力。在新加坡，沒有人說國有企業搞不好，一些民營企業都怕淡馬錫拋售他們的股票。新加坡國有企業之所以能夠取得較好的業績，關鍵是從實際出發，形成了具有自身特色、較爲有效的企業管理和資本運營的路子。其特點歸納爲以下十個方面：

　　(一) 體制構架：政企分離、政資分離。

新加坡政府對國有企業的管理，主要是通過政府控股公司這一中間層次進行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股(私人)有限公司、政府投資有限公司(GIC)、新加坡科技控股公司(STC)、國家發展部控股公司等4家。這4家控股公司在職能上有所分工：淡馬錫主要進行直接投資;政府投資有限公司主要管理政府的外匯儲備，其功能比較接近於一個投資基金的管理公司;新加坡科技控股公司主要管理國防和科技領域的政府公司;國家發展部控股公司主要是管理一些法定機構。其中，淡馬錫的規模與影響最大，總資產達到1290億新元，淡聯企業對新加坡GDP的貢獻率達到13.5%，淡聯上市公司的市值佔新加坡上市公司總市值的25%左右。

政府控股公司的主要職責：一是充當隔離層和保護層，使企業免受不必要的政治干預，實現政企分開;二是對所有權進行專業化管理，如提供比政府專業部門更有效的戰略指導和實行完善的財務紀律;三是協調政府管理國有企業的有關政策，防止各部門之間政策相互矛盾;四是督促下屬公司和企業執行上級的指示和決策，保護所有者利益不受侵害。這種管理體制較好地實現了兩個分離：一是政企分離。政府不直接管理國有企業，而是由政府控股公司代表國家持有國有企業股權並行使股東權利。二是公共管理與產權管理的分離，政府相關部門行使公共管理的職能，控股公司行使產權管理職能。

政企分開，政府不干預企業經營，是新加坡政府管理國有企業的鮮明特點。作爲淡馬錫百分之百的“控股者”，新加坡財政部在淡馬錫治理框架中的職責主要是：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經理;審閱淡馬錫控股每年提交的財務報告;召集與淡馬錫控股或其管理的相關聯公司的會議，討論公司的績效和計劃;參與淡馬錫在某個關聯公司股份的併購、出售決策。除此之外，財政部不參與企業的日常經營決策和管理。例如，新加坡航空公司購買飛機、經營航線不需徵求政府的意見，完全自主決定。政府也不給淡馬錫下達非商業化的任務;若下達，財政部會專門撥給款項。政府作爲產業政策的制定者，當改變政策給企業造成不利影響時，政府會採取相應措施。例如，淡聯企業新加坡電信上市後，政府把電信行業對外開放的時間由原定的2007年提前到2000年，爲此，政府對新電信公司股東補償了幾十億新幣。淡馬錫CEO何晶評價：淡馬錫企業之所以能夠茁壯成長，是因爲政府刻意地實行無爲而治政策，不干預這些公司在經營上的種種決定。

　　(二)企業目標：股東利益最大化。

無論是淡馬錫控股還是淡聯企業，他們的目標非常明確，就是股東利益最大化。“淡馬錫憲章”(公司章程)規定，“公司作爲成功企業的積極投資者與股東，致力於股東長期價值的不斷增長”。淡馬錫的所有投資都只用一個指標衡量，即投資回報率，在公司內部也被稱爲股東回饋計劃(TSR)，在項目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利爲標準。我們所接觸的新加坡國有企業，董事會談得最多的是“實現股東利益最大化”，“讓所有股東享有最可觀的長期投資收益”。可以說，股東利益最大化既是新加坡國有企業的唯一目標，也是企業董事會一種強烈的價值理念。誠如淡馬錫董事長丹那巴南所指出的，“正是一種爲股東謀求最大回報率的激情讓淡馬錫一直保持了高速增長，而這也是淡馬錫在未來長期發展的最重要動力”。

　　(三)企業資本運營：遵循商業化原則，優進劣退。 織夢內容管理系統

淡馬錫在資本運營上完全是商業化的模式，項目選擇及決定資金投向都是以能否盈利爲標準。爲了確保盈利，進行投資時，公司及其子公司都有選擇項目的自主權。任何投資項目都要經過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關部門提出要求，政府必須以公司不虧本爲前提，給予相應補償，公司才予以接受。如果子公司發生虧損以至於資不抵債，則會被破產關閉。運作方式主要利用產權投資，通過對企業實施參股、控股、買賣企業有價證券和使子公司上市等方式，在國內及世界各地從事投資和控股公司的多元化經營活動。

淡馬錫按照優進劣退原則，對其在國內外衆多公司的股權不斷進行調整。一是保留有戰略意義公司的股權(絕對控股或相對控股)，如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務集團和新加坡能源。二是繼續擁有“關鍵資源”項目的股權，如水、能源、天然氣設施，以及航空和海港;繼續保留與下一步跟進有關的行業、項目中所擁有權益。三是脫售或逐步退出那些與發展戰略“不再相關或沒有國際發展潛力”的業務、沒有戰略意義的投資項目。自1985年以來，淡馬錫控股出讓了大約40家公司的全部股權和25家公司的部分股權。在目前淡馬錫1030億新元投資組合中，通訊與傳媒佔33%，金融服務佔21%，交通與物流佔17%，基礎設施與工程佔10%，能源與資源佔8%，物業佔8%，生物製藥及其他佔3%。淡馬錫未來五年的投資重點將集中在三個主要領域：一是具有戰略意義的項目，如水源及通訊業;二是參與高風險但有成長潛能的行業，如生命科學;三是培育以新加坡本土爲業務基地的知識密集型企業。

　　(四)公司治理結構：在明確責任和有效制衡的基礎上形成總裁負責的機制。

以淡馬錫爲代表的新加坡國有企業的治理機制，既借鑑了英美製國家公司治理的做法，又結合自身實際有所創新，較好地破解了國有企業難於管理、低效運行的難題。其特點主要體現在四個方面：一是重視發揮外部董事的作用。無論是國有獨資還是國有控股，淡聯企業均設有董事會。根據企業的規模大小、營運特點和業務複雜性、廣泛性、多元性等，董事會成員爲7～15人，由股東單位的人員、管理層的代表和獨立董事三方面人員構成。淡馬錫及一級淡聯企業董事會中的管理層代表只有總裁1人作爲執行董事，其他高管人員均不進入董事會。一級淡聯企業全資擁有的二、三級淡聯企業董事會中，管理層的代表有多於1人甚至超過半數的情況。淡馬錫及一級淡聯企業的董事會中，獨立董事均超過半數。各級淡聯企業董事會中約有600多個關鍵性董事職位(擔任提名、審計、薪酬等委員會主任職務)是由獨立董事承擔的。這反映出淡馬錫及淡聯企業極其重視董事會的獨立性。他們認爲，這可以使董事會獨立於管理層作出自己的判斷。二是十分重視公司總裁作爲公司經營活動主角的作用。在選聘上，通過全球市場化招聘和高薪激勵的方式，讓世界級的管理精英擔當重任。新加坡的國有企業，董事長是不坐班的。在日常經營活動中，總裁有職有權，是企業的實際負責人。正是因爲總裁對企業發展的作用非常大，董事會最重要的任務之一就是仔細地觀察、評價已選聘的總裁，必要時及時地更換。一些大型淡聯企業如星展銀行、海皇輪船等，都曾發生總裁任職一年多即被更換的情況。爲做到及時更換總裁，淡聯企業董事會基本上都制定了總裁繼任計劃，一般要有3名後備人選。三是重視董事會與管理層的溝通。淡馬錫及淡聯企業的董事一致認爲，董事會、董事長與管理層、總裁密切配合與溝通，是企業健康發展的必備條件。管理層爲董事會無保留的提供足夠的信息資料、履行職責的情況報告、必要的組織和人力資源，真誠地配合董事會開展工作。董事會決定公司的戰略走向等重大決策，與管理層充分協商，聽取管理層的意見。一般情況下，管理層成員要列席董事會和常務委員會等會議，並有義務回答董事提出的問題。每年專門召開1～2次董事會與管理層的溝通會，選擇一些題目進行交流。每一位高管人員和部門經理，可隨時與董事會、專門委員會和董事溝通而不需層層報批。淡馬錫董事會還定期聽取部門經理的工作彙報。董事長與總裁是董事會與管理層溝通的主要橋樑。董事長與總裁兩人每週當面溝通已形成制度。四是獨立董事真正獨立，主要對企業的發展負責。股東與企業之間的利益關係按法律辦事，並不取決於股東及其代表的意願，從而有效地避免了股東之間的利益及其與公司利益之間的矛盾。

　　二、幾點啓示

新加坡國有企業管理和運營經驗，既具有自身的特色，又體現了市場經濟的一般規律，給了我們許多啓示。

啓示之一：企業經營好壞與所有制沒有必然聯繫，只要按照市場經濟規律辦事，國有企業完全可以搞好。新加坡國有企業發展的經驗證明，在市場經濟體制下，無論是國有企業還是民營企業，只要經營理念、體制機制、運行方式符合市場經濟規律，都一樣可以搞好。新加坡的經驗，既使我們進一步堅定了搞好國有經濟的信心，又爲我們認識和深化國有企業改革提供了新的思路。產權制度改革是國有企業改革的重要組成部分，但不能把產權制度改革和國有企業改革劃等號。國有企業改革的實質是使企業的體制機制向市場經濟轉軌，一切按照市場經濟規律辦事。既要深化國有企業產權制度改革，又要進一步加大企業經營理念、體制機制、運行方式的市場化步伐。同時，要淨化市場環境，創造有利於各種所有制經濟平等發展的外部條件。要進一步轉換企業經營理念，使企業員工特別是企業領導人員牢固樹立市場意識，熟悉和掌握市場經濟規律，使企業的各項管理行爲與市場經濟要求相適應;進一步推進企業內部人事、勞動、分配製度改革，建立有效的激勵約束機制，使國有企業真正成爲極具競爭力的市場經濟主體。

啓示之二：國有經濟的戰略性調整，必須堅持以市場爲導向，既要在戰略性產業發揮支撐帶動作用，又要在優勢領域取得高額投資回報。以市場爲導向，以能否盈利爲標準，是新加坡對國有資本進行動態調整的基本取向。借鑑新加坡經驗，在推進國有經濟戰略性調整中應注意處理好三方面的關係：一是國家和地區發展的戰略需要與企業追求利潤最大化的關係。國有企業應當爲國家和地區的發展戰略服務，對於關係國計民生以及國家與地區未來發展、民營企業不願意進入的行業和領域，國有資本必須進入。同時，辦企業都必須講利潤回報，否則企業發展就缺乏動力。因此，政府與承擔“特殊使命”的企業之間也應當建立經濟覈算關係，對企業承擔社會義務方面的開支給予相應的經濟補償。國有資本在這些領域的集中度不是一成不變的，不是越高越好，而應當與市場的發育程度和政府的調控能力相適應。隨着民間資本進入意願度的提高和政府調控能力的增強，應積極引入社會資本，適當降低國有資本的比重。二是處理好競爭性行業中國有資本進與退的關係。我省提出的“有進有退、優進劣退”的方針，符合市場經濟規律，是處理國有資本在競爭性領域進退關係的基本原則。一方面，通過企業改制、資產重組、產權轉讓、關閉破產等方式，國有資本退出市場前景暗淡、資本回報率低的行業和經營管理不善的企業;另一方面，通過加大自身投入或兼併、聯合、資產重組等方式，做大做強優勢企業。也可以借鑑新加坡國有企業“階段性持股”的辦法，使國有資本進入那些市場前景看好、利潤豐厚的行業和誠信度較好、內部治理較爲完善、經營管理較好的企業，“借雞生蛋”、“搭車快行”。三是處理好當前與長遠的關係。“致力於股東長期價值的不斷增長”是淡馬錫的不變信條。要做到這一點，企業必須專注於核心業務，提高核心競爭力。

啓示之三：完善企業治理結構，要從國情省情出發，儘可能簡單實用高效。新加坡經驗告訴我們，企業治理結構並沒有一個適用於所有企業的標準模式，不能“一刀切”，必須從實際出發進行探索。新加坡的經驗是，公司治理結構不要過於複雜，關鍵是職責明確，責任人明確。在工作中，如何將別國經驗與我們的客觀實際有機結合起來，將市場經濟的一般要求與國情省情企情結合起來，進一步完善公司治理結構，是國有企業改革發展中最關鍵最迫切的任務。