關於管理勵志文章（通用11篇）

文章包括各種文體的著作、作品，如詩歌、戲劇、小說、科學論文，記敘文、議論文、說明文、應用文等等。下面爲大家帶來了工關於管理勵志文章（通用11篇），歡迎大家參考！

管理勵志文章 篇1

管理就是不要怕管人，管理因人而異，對於不同的部下，採取不同的管理方法。管理的主要技能是寬容部下所短，充分發揮部下所長。不能容忍部下的管理者也不是優秀的管理者。

管理就是把複雜的問題簡單化，把混亂的事情規範化。不重視人才管理、不重視員工素質培養，是一個糟糕的單位。所謂“三現”，指的是現場、現物、現實。當發生問題的時候，管理者要快速趕到“現場”去解決問題，處理矛盾。

管理是人的管理而非事的管理，人的管理在於激勵而非控制。領導等於“領袖+導師。”人才是單位最寶貴的財富，能夠經營好人才的單位纔是最終的大贏家，這是領導者的責任。卓有成效的管理者善於用人之長。用人不在於如何縮減部下的短處，而在於如何充分發揮部下的長處。

管理不要怕員工有缺點，管理者要把精力多用在引導員工的思維和反思自己的管理行爲上，而不是盯在員工的行爲和缺陷上。

管理不要怕員工抱怨，而是怕你不了的管理行爲造成了員工的抱怨，所以，你需要經常反省。好公司出現問題經常自我檢查，壞單位出現問題總是批評別人。管理知識不等於管理能力，管理能力不等於管理素養。高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執行層人員把事做正確。

管理就不要怕砍人，華爲任正非說，管理不是以人爲本，而是以奮鬥者爲本，留住奮鬥者纔是真正的以人爲本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是後二者更重要。

管理就是讓員工知道領導的規劃，理解領導的規劃，理解領導的實施計劃和要求，同時讓利益維繫彼此。如果領導在工作中失去冷靜和忍耐，只會用憤怒去指導工作，被怒火控制心情，那麼只會帶來管理的惡果。

君視臣如草芥，臣視君如寇仇。自始至終把人性化管理放在第一位，尊重員工是管理成功的關鍵。你獎勵員工什麼，就會得到什麼。優秀的管理者不會讓員工覺得他在受束縛和折磨。沒有不適的員工，只有不適的領導者。不善於傾聽不同的聲音，是管理者最大的無能。

管理者的人品，品是上下三個口，衆人的口；人格的格去掉木，就是各人的各。二種領導思維：一是內向型思維模式：從內到外，錯誤的機率低，內耗小；二是外向型思維模式：從外到內，錯誤的機率多，內耗大。從外轉向內，所有的問題就是領導自己的。團隊各自責，天晴地寧；團隊各相責，天翻地覆。

管理就是不要說怕不可能，而是把不可能的事情變成可能。能夠讓員工把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單的管理。能夠讓員工把公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易的管理。管理：最好的狀態是正常；最有效的手段是平衡；最高的境界是自然。

管理就不要怕問題，凡是問題必須追根究底。承擔責任不是問題出現之後，而是應該在問題出現之前。要結果，不要過程。要效果，不要藉口。管理無小事，許多大事就在小事之中。

沒有思路就沒有出路。單位有問題，不是缺人是管理出現問題。任何時候，管理責任都有一個定量，任何一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地減少承擔等量責任。領導不能把責任都推給部下，把成績都歸功自己。

管理勵志文章 篇2

1、彼得原理

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出一個結論：在各種組織中,僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱爲向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升爲大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升爲主管體育的官員，而無所作爲。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

2、酒與污水定律

酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是爲了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織裏有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裏有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。

3、木桶定律

水桶定律是講一隻水桶能裝多少水，這完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，後者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度，如果嚴重到成爲阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。

4、馬太效應

《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個僕人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個僕人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。於是，國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。於是，國王獎勵他5座城邑。第三僕人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕裏，怕丟失，一直沒有拿出來。於是，國王命令將第三個僕人的1錠銀子賞給第一個僕人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成爲某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。

5、零和遊戲原理

零和遊戲是指一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠爲零，零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因爲人們在社會的方方面面都能發現與零和遊戲類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏着失敗者的辛酸和苦澀。20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和遊戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和遊戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想佔別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。

管理勵志文章 篇3

人生的成果來源於你每日的奮發圖強，如果你規劃好了自己的途徑並且選擇自己的路你的人生更會是像一道堅固的水泥一樣，自己創業會得到許多的學習和觀察能力，你選擇好了就開始執行並且達成一定的預期結果，這樣會使你個人更有效的完成自己的設定的目標，我相信每一個人都可以做一份事業出來給自己一個夢想，我們選擇先從小的基礎開始而且要漫步的開始不能一步登天這樣毫無意義，你選擇好的事業就該從小事去做，比如你沒有資金你可以選擇打工開始並每個月得到的工資就留給自己當作投資的項目來做，我相信創業並不是決定你口袋裏的錢多少更深的解釋應該你要懂得如何利用的資金去做一份有回報的事業，許多人在我的眼裏只是知道每天懂得吃飯工作之外就不知道剩下的時間如何利用他們，而且我看見許多人有更好的時間都不去利用而是想遊手好閒整體度過悠閒的時間實在是浪費最好的青春。

你要明白事業不是你選擇做就能成功不是一兩個月能力得到豐厚的回報，這個結果我無法給你事實證明，我想更深說明的是如果你真的想做一份偉大的成功那更應該多學習，學會如何在這個社會裏做一份能樣接受並且得到社會的贊同這樣纔會得到回報，每一個如何從開始走向事業的巔峯例如以你可以從學投資開始一步步瞭解市場裏面的情景，市場對於我們來講就是一種風險，只要你如何的看懂市場投資等於你完全可以做份事業，你設想一下如果你不斷的只盲目的做投資只會損失更多，這樣更深的給你一種失敗的教順，爲什麼許多失敗正因爲有的人只看到表明的事實，比如看見別人做一份事業如此的成功賺錢而自己卻沒有看見別人日夜設定自己的目標在這個時間段辛苦勞累應付，每一種成功的事業都有他另一面無法告人的艱苦，你想成爲一個成功者就應該學會看懂市場投資，但市場趨勢來臨的時候你就要把握住，不要等到趨勢過了你才恍然大幕錯失良機，選擇創業就等於玩命一樣，如何選擇更好的一份事業就是熟悉你做的行業不然你會面臨損失，其實告訴了我們應該如何更好的做投資賺取利潤，你要適合你做的事情是能幫助你得到更大的好處，接着你要喜歡你做事情不然成功是很難的，每一個成功的人都是先熱愛自己所做的事情還要堅定相信成功。

你在這裏所學到的知識只是一小部分而且跟多的學習是一種自身的修養品德，我們的知識可以爲人生帶來更多的好處，學習一種長樂的品德，如果你現在整體不學無術只想坐等好事來臨那可等不來，每一分鐘都可以給你一種更好的收穫，你要相信後才能得到他，不論你做哪方面都是如此，你選擇好了還需要你經歷一些痛苦和磨難才能走向人生的成功，每一個人都可以做到自己能成爲的那個夢想的人，別人能做的事情我們同樣可以去做，我們能憑證自己的頭腦實現自己的理想一點都不難，我相信創業一定是艱苦而困難但這一點都不算什麼，只要你心裏真的想去做那麼你一定會成爲偉大的人們心目的偶像，接着就是最重要的部分也就是如何規劃自己的事業，這一點非常重要，每一個剛開始都是盲目的做直到失敗慘重後才明白自己做的事情是無結果。

有許多人剛開始做的事業以爲能給自己帶來極大的收穫其實不然，他們所做的事業都是盲目性，我想證明失敗的原因是他們不熟悉行業裏的情況和消費者的需求，爲什麼有的人看見別人做的能賺錢輪到自己做損失慘重，兩者之間差別如此之大我想其中一定有原因，第一原因是他們不懂市場需求有多大，第二也許是剛剛好這個行業已經只能做這麼大，每一種行業都有他的本質性不能否定是否能賺多少錢，所有的行業不能衡量業不能猜測，你要了解行業是否準側性能礦大多少範圍，各種行業都有他的一面難做的困難，我想更清楚的表明應該要從熟悉這個行業開始做，行業易懂更能帶來更多的收益，你瞭解後從中看到許多更難賺錢的情景。

管理勵志文章 篇4

經銷商作爲現代企業組織健康有機體的重要組成部分，其團隊的建設和管理歷來是各廠家最爲關注的事情，因此，打造一支信譽度好、忠誠度高、能與公司“同心同德”、“生死與共”的經銷商團隊，是各個企業孜孜以求的目標。那麼，在這個“客戶就是上帝”口號呼聲日高的年代，如何去打造戰略“雙贏”的廠商合作伙伴新關係呢？

箴言：門當戶對合適的就是最好的忠告：經銷商是“選”出來的，不是“揀”出來的。

選擇經銷商如同一個人“談婚論嫁”，關乎“終身大事”，所以，須慎之又慎，那麼，如何選擇經銷商，選擇什麼樣的經銷商纔是最好的呢？筆者認爲，經銷商的選擇應根據“出身門第”，講究“門當戶對”，不要盲目“攀高”或“就低”。俗話說的好，廠大欺客，客大欺廠，但條件相當時，便會省去很多麻煩。經銷商是“選”出來的，而不是隨便從市場上“揀”出來的。

案例：筆者的一個朋友曾在一家中型方便麪廠做業務，在山東臨沂市場找了當地最大的客戶來代理此品牌產品，此客戶前期果然“不負衆望”，第一個月賣了30多萬，第二個月賣了40多萬，平均兩天一車貨。就在廠家慶幸找到了“金龜婿”時，經銷商卻在第三個月“杳無音訊”、沒有一點動靜，打電話給經銷商，經銷商說此品牌價格太高，在當地市場無法參與競爭，沒法再做下去了，徵求經銷商的意見及應對措施，回覆說，每件面必須便宜一元錢才能做。最後，廠家爲了保住此市場，“賠錢賺吆喝”，不但每件面下調一元錢，而且庫存的近30萬也給了相應的補貼，至此，經銷商的“司馬昭之心”，昭然若揭，後來，廠家經過調查才明白，經銷商不是該產品不好賣、不賺錢，而是經銷商爲了套公司的“政策”，做出“進貨猛”、“銷量大”的假象，其實，雖說兩個月做了70多萬銷量，但其中的30萬卻是庫存。再後來，由於營銷人員無法控制該經銷商，這樣的事情一再“變本加厲”，最後，廠家不得不“忍痛割愛”，放棄了該市場。

管理勵志文章 篇5

當初柳傳志在創立聯想集團時，只有十一個人。30多年過去，如今整個聯想集團的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股，選用人才理念一直延續。而聯想是如何選人、用人、留人的？又有哪些標準？

分享署名聯想控股微空間(LEGEND HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：聯想集團是如何選人、用人、留人的？

聯想選人看“三心”

在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。對於普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好；對於中、高層幹部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺；而對於核心層來說，比如說對於聯想的領軍人物，則要求他們有事業心，把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎麼讓企業長久發展下去，一代一代地把事業心傳下去。

隨着時代發展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。

好奇心代表着人的一種學習能力，這是企業最需要的能力。通過考察一個人的好奇心，能看出他是否有成長的潛力。

同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個人情商高低的重要標準。互聯網思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。

決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候，你是不是還能堅持完成目標。

聯想式人才培養兩大祕訣

聯想集團國際化以後，用了一套工具HRP(即人力資源規劃)，對人才進行盤點。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。

這個模型把人才培養分成三部分：70%在崗位上鍛鍊，沒有一個企業家是靠課堂上培養的，一定是在崗位上鍛煉出來的；還有20%來自人和人之間的學習，比如上級對你的輔導；最後大概有10%來自課堂學習。

所以，如果你是企業的一把手，那麼你就是人力資源的第一人，而不是HR。

人才培養有兩個祕密武器：

祕訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環境條件下得到培養；

祕訣二，人才培養有很多環節，包括選用、企業文化、公司機制體制等，每一個環節你都要做好並教會別人。

如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人，引進再多的方法，找再多的HR也沒有用。

“覆盤”是在崗位鍛鍊中提升能力的好方法。在聯想，無論大事小事，每做完一件事都要覆盤，通過覆盤讓員工成長，提升組織能力。通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法，得出結論，做出改變。

我們跟很多管理者說，第一，要在內部建立一個開放的環境；第二，想一下你的責任在哪裏。如果一把手不去深刻反思的話，那你什麼時候能夠改變呢？

過去聯想集團管理者都是跟員工開大會，國際化以後，我們要求每個管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級下屬一對一的談話。有些話是不適合在大會上說的，一對一的談話更能令人敞開心扉，同時，也能夠表示你對這個人的尊重。

在企業裏，每個人的問題都是獨特而重要的，所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。培訓課程的移動化是發展趨勢。

所以在聯想我們提出一個理念，就是基本需求平臺化、個性問題定製化、重點問題精細化。

真正的人才靠願景留下來

爲什麼有些企業總是招不到人、留不住人？人往往在去一家企業之前，都會打聽這家企業老闆的風格、企業的氛圍等等，再作出決定。所以，企業的價值觀、企業文化是非常重要的。

從企業成立之日起，企業文化就開始有了。創始人的所作所爲、一言一行都在樹立自己的文化。企業文化某種意義上就是創始人的文化、一把手文化。

構建企業文化包括四個層面，最核心的就是價值理念，然後再慢慢延伸到制度層、行爲層、物質層。

很多企業總是找出口號性的標語，貼到電梯裏或者牆上，其實他只做了最裏面的理念層和外面的物質層，即“文化上牆”。實際上，企業文化必須要落實到行爲層面，才叫文化真正的落實。

企業文化的落實要從這幾個方面來做，用領導行爲來感化、制度流程來固化、考覈培訓來強化，最重要的是管理者要以身作則。

招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致？真正的人才是靠願景留下來的，你們是否有共同的夢想去創造未來。

管理勵志文章 篇6

先來看一個哲理故事：

說的是嚴寒的冬天裏，一羣人點燃起一堆火。大火熊熊，烤得人渾身暖烘烘的。有個人想：天這麼冷，我絕不能離開火堆，不然我就會被凍死。其他人也都這麼想。於是這堆無人添柴的火不久便熄滅了，這羣人全被凍死了。

又有一羣人點起了一堆火，一個人想：如果大家都只烤火不添柴，這火遲早會滅的。其他人也都這麼想。於是大家都去拾柴，無人烤火，可是這火不久也熄滅了，原因是大家只顧拾柴，沒有烤火，均陸續凍死在撿柴的路上，火最終因缺柴而滅。

又有一羣人點起了一堆火，這羣人沒有全部圍着火堆取暖，也沒有全部去拾柴，而是制定了輪流取暖拾柴的制度，一半人取暖，一半人拾柴，於是人人都參與拾柴，人人都得到溫暖，火堆因得到足夠的柴源不住地燃燒，大火和生命都延續到了第二年的春天。

忘我犧牲、無私奉獻，一直是中國人倡導的主人翁精神，這確實是一種難能可貴、令人敬仰的精神。"衆人拾柴火焰高"也是千年古訓。但個人奉獻也好，衆人拾柴也好，"火焰高"的真正目的是什麼？還不是企業、員工乃至社會都能獲得更大的利益!這三方面忽略了任何一方的價值、地位和利益，從長遠來說，結果只有一個--三敗俱傷。

所以作爲一家現代企業及企業的管理者，在倡導"以人爲本"、實施"理性化+人性化"的人力資源管理與開發的今天，員工是企業主人的真正內涵應該是：

首先，要充分尊重員工。

充分認識到以人性需求五層次的中高層次滿足作爲開發激勵員工潛能的出發點和歸宿的重要性，員工與企業之間是一個互相尊重，互相忠誠，互相信任，共同合作，取得雙贏的夥伴關係。

其次，員工與企業雙方都要謀求發展。

沒有付出何來收穫，但光靠主動奉獻只能維持一時，不能保證長遠。企業應該是一架靠制度和體系構架起來的良性運轉的高精密度的機器，每個部件(即員工)都應職責明確，各盡其職，脣齒相依，協調流暢地按流程運作。每個員工通過不斷地學習與改進都能充分受到集體的承認、肯定、信任與讚賞，爲身爲所在企業的一員而自豪，在比學趕幫的企業大家庭中快樂工作。

管理勵志文章 篇7

古人云："智莫大乎知人。"人才是事業成功最重要的資本和基礎。深受中華傳統文化薰陶的李嘉誠深諳此道。得人才者興，失人才者亡，這是企業的生存法則。人的強大不僅僅在於提升自身的智慧，還在於凝練他人的智慧爲我所用。善集衆人之智慧於一身者，方能成大事、做巨人。

一慧眼識才

古有"千里馬常有而伯樂不常有"的感嘆，然而，港人卻盛讚李嘉誠具有九方皋相馬的慧眼。李嘉誠正是因爲極爲高明地辨識和使用了衆多的"千里馬"，他指揮的高速前進的商業鉅艦，才馳騁商場幾十年而無堅不摧、無往不勝。

李嘉誠爲邀得袁天凡的加盟，歷盡"峯迴路轉"到"柳暗花明"的曲折歷程。袁天凡的才華在香港金融界路人皆知。儘管兩人過往甚密，但袁天凡卻多次謝絕了李嘉誠邀其加入長實的好意。李嘉誠並不言棄，仍一如既往地支持袁天凡：榮智健聯手李嘉誠等香港富豪收購恆昌行，李嘉誠遊說袁天凡出任恆昌行行政總裁一職；袁天凡與他人合夥創辦天豐投資公司，李嘉誠主動認購了天豐公司9.6%的股份。李嘉誠多年來的真誠相待，終於打動了孤傲不羈而才華出衆的袁天凡，他應邀出任盈科亞洲拓展公司副總經理。在袁天凡的鼎力協助下，李澤楷孕育出了叫響香港的騰飛"神話"。

二誠信聚才

李嘉誠在商界以坦誠和守信著稱。李嘉誠說："以誠待人是我生活上堅守不移的原則。"正是李嘉誠那廣爲傳頌的誠信美德，使得衆多出類拔萃之才紛紛因他而來、由他而聚，心悅誠服地爲李家商業王國奉獻自己的聰明才智。

李嘉誠謀事決策的成功，得益於多位頂尖智囊、高參、謀士的長期忠貞不渝地合作。杜輝廉是一位精通證券業務的專家，被業界稱爲"李嘉誠的股票經紀"，倍受李嘉誠青睞和賞識。李嘉誠多次請其出任董事均被謝絕，他是李嘉誠衆多"客卿"中惟一不支幹薪的人。但杜輝廉決不因爲未支幹薪而拒絕參與長實系股權結構、股市集資、股票投資的決策。我們無法知道杜輝廉這樣做是怎樣想的，但我們起碼可以從這樣的現象中，能夠感覺到李嘉誠人格魅力在其中產生的巨大力量。爲了回報杜輝廉的效力之恩，當杜輝廉與樑伯韜合夥創辦百富勤融資公司時，李嘉誠發動連同自己在內的18路商界巨頭參股，爲其助威。在百富集團成爲商界小巨人後，李嘉誠等又主動攤薄所持的股份，好讓杜樑二人的持股量達到絕對的"安全"線。李嘉誠的投桃報李，知恩圖報，善結人緣，更使得杜輝廉極力回報李嘉誠，甘願爲李嘉誠服務，心悅誠服地充當李嘉誠的"客卿"和"幕僚"。杜輝廉身兼兩家上市公司主席的情況下，仍忠誠不渝地充當李嘉誠的股市高參。

三精心育才

李嘉誠能夠並善於突破固有的、傳統的育才模式，而緊跟時代的潮流，創立出新的、適合企業實際需要的人才培育模式，爲公司的發展、壯大奠定堅實的人才資源基礎。

李嘉誠送長江實業的元勳周千和同其子週年茂赴英國專修法律，體現出其培育人才的超人眼光和魄力。週年茂還在學生時代，李嘉誠就把他作爲長江實業未來的專業人士來培養。父子兩人同行出國進修，如此優厚的待遇開了長實公司培養人才方法之先河。週年茂學成後，被李嘉誠指定爲長江實業公司發言人，兩年後憑業績，被選爲長實董事，周千和升爲董事副總經理，父子倆均成爲長江實業公司的得力干將。

四仁義愛才

李嘉誠這樣說過："人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成爲你的核心人物。"李嘉誠叱吒商場幾十年，經久不衰，與其對人才常懷仁愛之心不無關係。

在企業創辦不久，爲了降低成本改善經營狀況，李嘉誠的企業被迫大量裁員。在企業遇到困難的時候，裁員是很正常的事。但是，李嘉誠卻認爲，員工失去工作就意味着沒有了生活來源。從艱辛中走過來的李嘉誠對此體會尤深。李嘉誠坦誠地承認，自己經營上的失誤導致了裁員。他在向被辭退員工及家屬表示歉意的同時承諾，只要經營出現轉機，願意回來的員工，仍然能在公司找到他們的職位。李嘉誠有諾必踐，相繼返回的員工都能比以前更加努力地姿態從事本職工作。

五雅量容才

李嘉誠認爲，企業家用人，首先要有"海納百川"的容才之量。"宰相肚裏能撐船"，說的就是企業家要有廣闊的胸懷。企業家有容納人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否則，人才就會離他而去。古言說得好，此處不容人，自有容人處。企業家應善於任用各方面的"能人"，不能搞"武大郎開店"。企業家應該清楚地認識到，手下的人才超過自己的越多，越說明你會培養人、使用人，越能夠吸引人才；有衆多人才凝聚在你身邊，你的事業纔會不斷髮展，成就纔會不斷擴大。

李嘉誠說："長江取名基於長江不擇細流的道理，因爲你要有這樣曠達的胸襟，然後你纔可以容納細流沒有小的細流，又怎能成爲長江？只有具有這樣博大的胸襟，自己纔不會那麼驕傲，不會認爲自己樣樣出衆，承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理。"美國《財富》雜誌評論說："李嘉誠極爲重視與藉助專業經理人才幫助他完成宏圖大業。"

六巧妙用才

李嘉誠通曉唯纔是舉的用人方略。在集團內部，李嘉誠徹底摒棄家族式管理方式，人們看不到家長制作風的影跡，完全是按照現代企業管理模式進行運作。李嘉誠常說："唯親是用，必損事業。"有位員工這樣評價李嘉誠："對碌碌無爲之人，管他三親六戚，老闆一個不要。"

李嘉誠善用年輕人。長江實業在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由最初的6港元上升到90港元，這和李嘉誠不斷提拔風華正茂的年輕人有關。有長實系新型三駕馬車之稱的霍建寧、週年茂、洪小蓮，正是長江實業年輕才俊的傑出代表。霍建寧1985年任長江實業董事，兩年後提升爲董事副總經理，是年35歲，如此年輕就任香港最大集團的要職，在香港實屬罕見。週年茂1985年任長實董事副總經理時才30歲出頭，負責長江實業系的地產發展，具體策劃了多項大型住宅屋村的發展事宜，深孚衆望。由祕書成長起來的長實董事洪小蓮，全面負責長實公司樓宇銷售時不到40歲。正是這些青年才俊的鼎力幫襯，纔有李嘉誠演繹出鉅額財富的驚天神話。

七寬厚待才

李嘉誠說："不是老闆養活員工，而是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們纔對。"李嘉誠對跟隨他多年的有功於長江實業的"舊臣老相"，始終懷有感激、善待、報答之心，以恩、以德相報，真情切切，感人至深。

盛頌聲是輔助李嘉誠從創業到公司發達的勞苦功高的元勳之一。幾十年來，盛頌聲兢兢業業、任勞任怨地爲長江實業的發展、壯大貢獻出自己的聰明才智，李嘉誠除了提拔他任長實的董事副總經理外，還委以負責長實公司地產業的重任。當盛頌聲舉家移民加拿大離開長實時，李嘉誠專門舉辦了盛大的酒會爲他餞行，令盛頌聲十分感動。李嘉誠在處理公司高管人員離職時，還給他們以低價購入長江實業系股票的機會，讓下屬分享公司的利益，使得公司擁有極強的凝聚力和向心力。原和黃董事行政總裁馬世民離職時，用8.19港元/股的價格購入的160多萬股長實股票，當日就按23.84港元/股的市價出手，淨賺2500多萬港元。據香港稅務局公佈的19992000年度的前10名"打工皇帝"所交納的薪俸稅金額來推算，前10名的"打工皇帝"中，出自李嘉誠旗下企業者就佔了4位，其中和記黃埔董事總經理、香港電燈副主席、長江基建副主席、長江實業執行董事霍建寧更是名列"打工皇帝"榜首。李嘉誠給長實系高層經理人士的高薪俸祿，既是"人有所值"的體現，又是"厚待人才"的結果。李嘉誠說過："長江實業能擴展到今天的規模，要歸功於屬下同仁的鼎力合作和支持。"熟諳中國傳統文化的李嘉誠是真正能夠理解"一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫"的道。

管理勵志文章 篇8

學校管理，是所有中小學校長面臨的主要課題。要想寫好這篇文章，我想重要從以下三個方面入手：

一、讀。讀什麼？讀書、讀“網”（上網）、讀“腦”（對本人大腦中已有貨色過一過片子）。在讀書中，吸取養料。

讀的書，有兩個特點：一是專業性的，可以提升專業程度；二是人文性的，可以拓寬常識視線。現任北京四中校長李希貴，不但讀了大批的專業書，而且還有抉擇地讀了專業以外的書。

二、做。做，就是實踐的進程。即搞好學校管理，面對學校管理的新情形、新問題，動頭腦摸索，想措施解決。在做事中，積累教訓。

做的特點，也有兩個：一是“新”字。既不能重複別人，也不能反覆自己。二是“成”字。成，即有功效、有成果，把事情做好，把事件做成。上海市建平中學程紅兵，在繼續老校長馮洪恩學校管理傳統的基礎上，革故鼎新，探索學校文明建設與管理的新模式，並已見效果。

三、寫。寫什麼？寫學校管理故事、寫學校管理隨筆、寫學校管理日記。在寫作中，反思總結。

寫作，有兩個特色：一是長久性。打速決戰，堅持常常化，堅持日常化。二是敘事性。在學校日常治理中，產生的所有都能夠寫出來。原盤錦市試驗中學校長魏書生，三十多年保持筆耕不停，寫出了64今日記480多萬字，已經問世的專著38本。在敘事中，閃耀着真諦的輝煌，折射出智慧的彩虹。

讀、做、寫這三個道路，有一個共性：那就是要“思”，要有思維的參加。

說白了，就是要思考，要思想，要動腦筋。

讀與思的關聯——孔子曰：“學而不思則罔，思而不學則殆。”這闡明讀書與思考的關係，缺一不可，相輔相成。

做與思的關係——做，更要有思維活動的進入。和老黃牛那樣，純潔地幹活兒不行。豈但要擡頭拉車，而且還要仰頭看路。清華大學從屬小學業務校長竇桂梅的人生三重唱：讀書，反思、工作。可見，做和思是孿生姐妹。

寫與思的關係——寫，是思維活動的結果。在管理故事中，積聚管理智慧，提煉管理思惟，完美管理藝術。成都市武侯實驗中學校長李鎮西認爲，寫作是行動與思維的協調，是翻新性實際運動。他還以爲，老師與先生的最大差別不在於敬業精力跟教導才能，而在於堅持多少年如一日地寫作。

讀、做、寫這三個途徑，兩兩關係的懂得：

讀與做的關係——讀是做的“條件”，做是讀的“測驗”。

做與寫的關係——做是寫的“基本”，寫是做的“昇華”。

讀與寫的關係——讀是寫的“籌備”，寫是讀的“延長”。

讀、做、寫這三個門路，有一條清楚地線索貫串始終：書。

在讀中汲取養料——讀書學習。

在做中豐盛發展——兼課教書。

在寫中總結晉升——反思寫書。

讀中“吃進”，做中“消化”，寫中“吐絲”，以思爲“性”，以書爲“線”，校長就必定能做好學校管理這篇文章。

管理勵志文章 篇9

有家酒店需要招聘一位廚師長。這家酒店的湖蟹很有名，每天都能賣許多隻，湖蟹在進蒸籠前需要用塑料繩捆綁起來，這是個很繁瑣的工序，所有的廚房員工都不喜歡。所以，每次綁湖蟹都是廚師長帶頭，這樣其他員工纔會陸續加入進來。

有兩位廚師同時應聘，按常規，兩人將在各自上崗試工3天，6天后決定聘用誰。第一位試工的廚師很勤快也很有管理頭腦，除了自己帶頭外，還經常與其他廚師來一場“綁湖蟹比賽”，但是，無論其他廚師如何加快手腳也比不上他，包括酒店老闆在內的所有人都爲他嫺熟的手腳折服。讓老闆更加滿意的是，他懂得用比賽來提高大家的做事效率。

接下來3天是另一位應聘者，同樣的，他也是一位非常有管理經驗的廚師，而且也懂得“競爭”的道理，所以每天一開始綁湖蟹他就號召大家比賽，但是他不用手錶記錄時間，光是比手腳、數個數。讓所有人沒有想到的是，這位廚師的手腳並不快，雖然喊聲最大，但每次比賽，別的廚師一認真很容易就超過了他，於是，他成爲了大家的笑料。儘管如此，他卻並不覺得羞愧，反而用更大的聲音喊着一定要追上其他廚師。直到第六天試工結束，他綁湖蟹的效率依舊落在其他廚師後面。

很快，到了決定聘用誰的時候。當老闆做出決定的時候，所有人都懷疑是聽錯了——他錄用了第二位廚師！作爲一名廚師長，幹活的效率竟然比手下的員工還慢，怎能服衆？

酒店老闆說出了其中的奧祕：第一位應聘廚師雖然手腳很快，也很有發動精神，但是正因爲他的手腳沒有人可以超過，所以儘管開展了比賽，由於他總是贏，讓大家缺乏了自信和動力。也就是說，雖然大家都響應了比賽，但實際上大家都覺得這是個不可能贏的比賽，反正都是輸，還能拿出真正的努力和積極性嗎？而第二位廚師做事手腳雖然慢，但他的“步步緊追”逼迫着大家既興奮又緊張地拼命加快速度，不讓他追上，就在這追與逃之間，每個人都在無意識中提高了勞動效率。接着，老闆讓所有員工再綁一次湖蟹做試驗，這次幾乎讓所有員工感到意外——他們綁湖蟹的速度居然有了意想不到的提高。

員工們沒有想到的是，剛纔在老闆辦公室裏，第二位廚師已經當着老闆的面綁過一次湖蟹，他的效率是每5分鐘可以綁25只湖蟹，速度快得驚人。“我是故意讓別人贏的。只有贏纔會給人自信和動力。”他說，“我一個人少綁10只湖蟹，但是其餘10個人由此得到了積極性，每個人多綁了6只，也就是說，我一個人少了10只，其餘的人卻由此而增加了60只。60減去10，總效率就相當於每分鐘提高了50只！”

作爲一名管理人員，他的價值不在於個人創造的效益如何，而是他所管理出來的整體效益如何。輸給下屬，這是一個管理者的智慧和胸襟。

管理勵志文章 篇10

我曾經是一個從早上9點一直忙碌工作到下午5點的人，我也未能意識到從早上9點一直工作到下午5點並不是我的目標。我曾經就是那個“爲了工作而工作”的典型例子。

——蒂莫西·費里斯《每週工作4小時》

那是我懷着第二個孩子上班的時候的事情了。那陣子，我幾乎每天都在嘴上掛着“歲月不饒人”這句話，來感嘆不如當年懷第一個孩子時輕鬆。當時比起懷老大的時候，要長得胖一些，每天早晨起來，就覺得身子沉得像有千斤萬斤一般。但是，那時候我在進行一個重要的項目，每天不得不加班到晚上。

每天早晨，我都是艱難地睜開雙眼，然後勉強洗漱、化妝，再穿上那件我已經厭倦不已的孕婦服，出門去上班。然後，一個星期都泡在會議室。每天等我開完會回到座位上，就差不多是下班時間了。但是卻看見堆得滿滿的郵箱在等着我。真不知道爲什麼有那麼多需要審批的事項，爲什麼有開不完的會議……

因爲當時項目的難關比想象中多得多，所以，所在的部門漸漸增加了人手。但是因爲人多起來，他們各自都按照自己的想法來進行，於是各種協助申請也隨之而來。所以，那期間爲了解開各種利益交結的線團，計算利益得失，也是費盡了苦心的。

事情都是有期限的

在攻讀碩士過程的兩年中，所做的事情一般就是：提出假說，然後用實驗去驗證，得出所期望的結果。這便是學習的全部。雖然兩年裏，我也不斷實驗，爲了得出某些結果，但是時間期限的觀念不是那麼嚴格。

但是，在公司裏，所有的事情都是有期限的。一件事情結束了，另一件事情就開始了。當這一件事又結束後，新的事情又開始了。而且，如果錯過其中的一個部分的日程，那整個事情的日程就會跟着亂了。所以，在緊急的情況下，也顧不得去苛求最完美的處理方法。覺得更好的做法，是哪怕方法有所不足，也要在規定的時間內得出結論。

剛進公司的時候，要趕着把手上那些還不算熟悉的業務都在期限內按時完成，是非常不容易的。爲了把一個個推過來的業務全部完成，不得不天天地連續熬夜加班。看其他人也有那麼多事情，卻是有條不紊，順順利利地就完成了，我就想：“我怎麼就不行呢？”“到底是什麼原因呢？”

覺得工作沒有盡頭的時候

當看着我因爲事情太多，被搞得焦頭爛額的時候，寶潔亞洲總部一位即將退休的美國上司曾經這樣忠告我：“當事情一件件接踵而至的`時候，如果你不能判斷是手上正在做的事情更重要，還是那些等着你的事情更重要時，你不妨用一下這個方法：深吸一口氣，退後一步來看你要做的事。你自己觀察後可以思考：到底是什麼原因搞得自己像是世上第一大忙人一樣？在自己的部門裏到底什麼纔是最重要的事情？事情的輕重程度是不是真的值得我付出的時間？珠燕，只要把你要做的事情暫時放下，然後退一步來觀察，你就能得到答案。真正進行輕重排序的事情，最重要的是用最少的時間去解決。”

停下手裏的事情，把你所有要做的事情先拿出來整理一下。結果發現：哎呀，原來那些自己不曾發現的漏洞，竟一個個清晰地展現出來，同時你爲自己這種疏忽開始有些慚愧起來。

要做的事花費時間

最重要的事4小時

第二重要的事5小時

第三重要的事6小時

聽了他的話以後，我就改變了方法，使自己能一眼看清自己的業務處理時間和效率。首先確認在部門內，什麼事是自己負責的，然後根據事情的重要程度安排事情。同時，也思考對待每一個項目，我應該花費多少時間合適。

這就和學生時代制定考試計劃表的事是一樣的。就像那時候針對各個科目分別分配複習時間一樣，對自己的工作，根據重要程度，來合理地分配自己有限的時間。然後再根據時間分配的結果，針對每個部分做詳細的日程，比如什麼時候提交詳細的策劃案，什麼時候做會議準備等等。

選擇最重要的三項

開始肯定是困難的。因爲不知道到底哪些事情是重要的，也不知道自己在事情上投入的時間是不是恰當的。這時候，你就從你一天中要做的事情中，挑選出最重要的三項。這最重要的三項，就是指你只要完成了它們，就可以使你如釋重負，安心地下班回家的事。當然，也不僅限於選擇一天內必須完成的事，也可以選擇一週內必須完成的重要事情，在一週內完成它們。同時，也要多和上司溝通，問問這樣的順序處理事情會不會有問題。

你怕上司會不高興嗎？絕對不會。說不定還很喜歡那樣呢！上司是下屬的管理者，當下屬眨巴着眼睛，充滿期待地請教詢問的時候，上司豈有不給予說明的道理？不僅如此，你徵求上司的意見，會使上司覺得“啊，原來我的意見很重要！”“看來他很相信我的能力，並且希望追隨我的決定”，然後自然是心情大好。同時，從上司的立場來說，也可以知道現在下屬正在苦惱的是什麼，以及他正在做什麼。

既然根據輕重程度選擇出了一天內必須完成的三件事，那麼就得下定決心，必須在一天之內去完成。就算是忽略一下其他的事情，只要集中地看已經完成的三件事情，也會覺得所有的事情比想象中要完成得早。在完成了那三件事後，再去做剩下的事就遊刃有餘了。不管怎麼說，每個人每天都只有24個小時。不過，要想這24小時用得更有價值和意義，也並非難事。只要在那些不必要的事情上減少時間，把時間拿去做重要的事情就可以了。大家需要牢牢記住的是：重要的不是做事，而是做重要的事。

爲了未來而制定的計劃表

加入公司，在手上的業務都變得熟悉之後，請試着爲自己制定長期、中期、短期的計劃目標吧！

雖然每個公司及每項業務都有差異，但是工作一到兩年後，你就會看出自己所做的業務的模式和套路。舉個例子，比如財務部，那重點主要就是稅金結算和年度結算的時期，如果是市場部，那重點就是根據新產品上市的時期來調整營銷戰略等。以這些業務爲中心，來制定自己的大概的計劃表！

長期計劃：1～5年

中期計劃：3個月～1年

短期計劃：1周～1個月

中期和長期計劃，基本都是和自己的業務以及升職，甚至是自己的夢想息息相關的。所以，大致要對自己在什麼時候需要學習什麼，在哪些方面需要做更多的努力有所認識。這樣的計劃表，會使你離自己的夢想更近一步！對於那些不明白爲什麼自己每天都在努力工作生活，卻漸漸落於人後的人來說，他們缺乏的東西，很大可能就是——一個具體的計劃表。

管理勵志文章 篇11

一個百萬富翁和一個窮光蛋至少在一個方面是完全一樣的：他們一天都只有24小時，1440分鐘。但是大部分的人卻總是在抱怨他們的時間不夠多，事情做不完……時間的特徵：不可逆轉，不會停下來，不能儲存等待；對所有的人公平，有限性，能快能慢；沒有替代品，零彈性，也是無情的。時間管理的重要性：不懂管理時間的人，不可能是有效的管理者；一個人連時間都管不了，則什麼也管不了；有效的時間管理，是一切工作管理的基礎；你要麼是時間的主人，要麼是時間的奴隸。在什麼情況下是浪費時間：拖延、電話、電視、交通、突然來訪、會議、缺乏計劃、缺乏先後順序、想到什麼做什麼、不懂拒絕、不良的習慣等等。“時間就是生命”、“時間就是效率”、“時間就是金錢”、“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，諸如此類的描述我們每個人都可以脫口而出。對待時間的方式，可以決定我們的命運，並且顯示巨大的不同。我們的手中，握着的可能是失敗的種子，也可能是成功的無限潛能，答案需要我們自己選擇——隨波逐流將一事無成，全力以赴便會前程錦繡，讓瞬間創造永恆，成功從我們珍惜時間開始！對每一個成功的人來說，時間管理是很重要的一環。時間是我們最重要的資產，每一分每一秒逝去之後再也不會回頭，問題是你如何有效地利用你的時間呢？研究時間管理之道，首先你必須知道，一個小時沒有60分鐘。事實上，一個小時內只有你利用到的那幾分鐘而已。那麼，你一天要浪費幾個小時呢？如果你真想知道，不妨來做一個實驗——首先，你找一份記事歷，把每一天劃分成3個8小時的區域，然後再把每個小時劃成60分鐘的小格。在這整個星期裏，你隨時把你所做的事情記錄在你劃的表格中，連續做一個星期試試看，再回頭來檢查你的記事歷，你就會發現，由於拖延和管理不良，你浪費了多少寶貴的光陰。當你瞭解到你是如何在使用你的時間之後，再回頭重做一次實驗。

這一次多用點心來計劃你的時間，把需要做及想要的事仔細安排進你的時間表，再看你的效率是否會好一點。記住一件事：時間是你唯一可以賣給他人或自己的東西，你對時間的利用率越高，你越可以靠它賣得好價錢。有人說，人生最寶貴的兩項資產，一項是頭腦，一項是時間。無論你做什麼事情，即使不用腦子，也要花費時間。因此，時間是組成生命的核心因素。一個沒有時間的人不再稱之爲人，而一個死去的人也無法擁有時間。時間伴隨着我們的一生，我們可以自由支配。然而我們當中的很多人都忽視了時間的存在。我們需要做的是學會管理好自己的時間：我們無法阻止時間的流逝，但是我們可以利用時間。我們要成爲時間的主人，而不是成爲時間的奴隸。陶淵明說：“盛年不重來，一日難再晨。及時當勉勵，歲月不待人”；岳飛在《滿江紅》詞裏大聲疾呼：“莫等閒，白了少年頭，空悲切！”2000年前孔子的弟子曾子在《論語》中說：“吾每日三省乎己”，這些其實就是最早的時間管理。在人的一生中，時間是最容易流失的，一天數次反省自己，才能很快地進步。而時間也將貫穿於每個人的一生，我們的生命的價值及意義的體現不可能脫離有限時間的束縛，而對時間的認知和應用它來創造價值的能力就顯得非常重要。管理時間=管理我們自己，成功從珍惜時間開始！

時間管理十法則：

1、做事有計劃——明白自己將要做什麼。

2、真正把時間看得很寶貴——時間是財富。

3、懂得處理事情的輕重緩急——懂得做先做的事。

4、凡事不能拖拉——今天能做的事今天做。

5、重點的事重點對待——懂得關門做事。

6、要爲下屬形成一些習慣和程序——讓他們知道什麼時候該做什麼和不做的後果。

7、懂得分工授權——實際上下屬可以幫您處理許多煩瑣事務，花很多時間處理小事情是非常不明智的。

8、不要貪大求全和拘泥形式——做事情看效果，而不一定看是否所有的程序都走到。

9、不要去處理重複出現的事情——這樣的事您應該總結一下，看看能不能程序化，或者把引起這種事情的原因杜絕掉。

10、善於利用零星時間——利用這些時間來整理思路或看書等。