管理的實踐讀後感（通用11篇）

當細細地品讀完一本名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！但是讀後感有什麼要求呢？下面是小編爲大家整理的管理的實踐讀後感（通用11篇），供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　管理的實踐讀後感1

《管理的實踐》一書，系統的論述了企業的核心問題，即企業的目的：僅有一個正確而有效的定義--創造顧客;兩個基本職能--營銷和創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那裏尋找。企業透過不斷的創新滿足顧客的需求。管理本質上是一種實踐，而不是一種專業和科學，其本質不在於“知”而在於“行”。任何熱衷於將管理科學化和專業化的嘗試，試圖消除所有的波動，風險和不可知的措施也就是在消除自由，創新和成長。管理本質上是一句目標業績和職責進行的管理。檢驗管理和創新的成果，不是知識，而是業績和成就。管理者和員工在本質上沒有差別，僅有職責上的差別。員工的權利不是來自於管理者的授權，而是來自於所承擔的職責。區分高層管理者和基層管理者的唯一維度在於時間。

正確的定位個人與組織的關係，組織要求員工要主動用心，以企業的目標爲努力的方向，同時要求員工要自願理解改變。但員工對組織的要企業一般較爲弱勢，德魯克總結爲，首先員工是一個人，透過職位建立地位，期望公平做事有好處;其次，員工要求企業建立標準，對員工良好業績的關注。“組織需要個人爲其做出貢獻，個人需要把組織當成實現自我目標的工具。”所以管理者的重要任務是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在此刻和未來間取得平衡。管理是一種稀缺的資源。

一本優秀的著作哇不盡的寶藏，能夠陪伴人的終生。有所得在於能夠更加深刻的領悟思想的內涵與外延，在於發現自我的誤解與錯誤，在於能夠明確自我未來道路的方向!

　　管理的實踐讀後感2

德魯克說：“管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。”提出了三個經典的問題：我們的事業是什麼我們的事業將是什麼我們的事業究竟就應是什麼這三個問題經過改編完全能夠應用於此刻的我們：我們學習的是什麼我們學習的將是什麼我們學習的究竟就應是什麼

經典之所以被稱之爲經典往往在於其超強的預見性。多年之後依然閃耀者奪目的思想光輝，熠熠發光，爲處在黑暗中的人們知音了前進的方向與道路。大師之所以成爲大師在於思想的高度，作品能夠讓人們產生心靈上的共鳴，大事記是肉身已逝，但精神依然長存。

德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業管理方面的書籍能夠用浩如煙海來形容。但能禁得住時間考驗的的書籍還是《管理的實踐》一書，這也從另一個側面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。

最終讀完了德魯克的《管理的實踐》，彷彿自我遊蕩在上個世紀中期的企業中。這本書構築了完整的“對人的管理”思想。如：

1、人是資源，是所有資源中最富潛力的資源。德魯克認爲“人的資源――整個的人，是自然賦予的所有資源中最豐富、最有才能，最有潛力的資源。”這是因爲在企業能夠得到的所有資源中，認識“唯一能夠增長和發展的資源”，亦即“人要貢獻出什麼務必由他自我決定”，只要他們願意進行“有目標的、集中和聯合的努力”，就能夠“產生出真正完整的東西來”。

2、務必對人進行管理，挖掘出人的潛力。德魯克明確的提出“利潤並不是企業活動的目的，利潤不就應成爲企業決策的理由、原因和依據，他只是對企業是否起作用的一種測驗”，他說道：“企業需要最大限度地發揮人的潛力。”所以，“經理人員的首要任務是把他的資源――首先是人的資源中蘊含的力量都挖掘和發揮出來。那麼我認爲，真正詮釋管理的好處就要將人的機能發揮的淋漓盡致。人是社會的主體，是社會發展的主要動力。”

3、是工作富有活力，並使職工有成就感。管理者如果只注重員工的績效，那就死定了!那是傳統的管理方式，現代管理方式已經是人性化管理，更多的是注重員工的感受。同樣的工作，在行政的約束下與在自動自發的工作結果。

雖然是都完成任務了，但完成的綜合效果完全不一樣。只注重績效的話，那會留不住優秀人才。所以，要想將公司管理的有聲有色，務必關注職工的感受，經常與他們交流，瞭解他們的想法，使他們在工作中能夠感受到自我的重要性。

　　管理的實踐讀後感3

自從拿到管理的實踐這本書後，一向沒能系統地認真去看完，翻翻看看到此刻總算看了個大概，說實話這書對我本人來說是有點厚，所以看完後一時頭腦還是混混沌沌，可是正如這本書所說的，管理學說到最終就是要付諸於實踐，因爲書上所說的基本原理，通俗的說叫做大道理，有些還不是我所能實踐到的，在於客觀環境的各不相同，讀完了這厚厚一本書，我也就大概瞭解一些就是管理其實就是要遵循客觀規律讓企業各部分做最適合時機的事，以到達整體大於各部分總和的結果。

管理的實踐本書詳盡地介紹了各種環境下會遇見的管理問題，其管理的主要中心思想：就是如何讓管理者把握住自我應負起的職責，正確平衡個人和組織的天平，準確找到公司發展的利益和員工發展的利益共同點。結合本人工作中感受頗深的是，務必讓每一個公司基本員工都瞭解公司的意圖，每一個人努力的方向與公司的目標持續一致。貫徹公司文化。雖然崗位的職責不一樣，每一個人除了負擔起當前職責外，還務必思考到公司整體的利益，否則你所做的部門努力就有可能對公司的整體利益產生損害。個人與組織的關係：組織需要個人爲其做出所需的貢獻;個人需要把組織當成實現自我人生目標的工具，所以個人價值的實現一半在於自身的努力，一半在於對組織的認同，僅有在具備組織觀念之後，才具有分工、程序、產品、服務、顧客等觀念，應用到在平時的維護工作中才會正確地把握住事情的輕重緩急，才能牢牢地把握住一個度、成就一個從容應對的心態。管理學的核心：職責。職責心大家都會有，但此刻有的並不代表將來還會有，如何將職責心一如既往地堅持下去。

有個故事很能說明這一點，有個故事說明這一種狀況。故事說的是上帝和一羣想成爲天使的小孩子之間發生的事情。上帝給每一個想成爲天使的小孩一個燈，要求就是這些人務必每一天擦拭這個燈，確保這個燈處於清潔狀態。之後，上帝離開了這羣小孩。開始時，大夥很是熱情地對待這個燈。可是時間一天天過去，上帝總是沒有再次出現。大多數小孩逐漸放下了，並且不斷地嘲弄一個小男孩，因爲他還堅持每一天擦拭他的燈。最終有一天，上帝出現了。除了小男孩的燈，所有其它的燈全是厚厚的灰塵。於是這個小男孩成爲了天使，剩下的其他人還是在那裏唉聲嘆氣：說早明白這個結果，我們也天天擦試自我的燈了。

試問：如果上帝再給這些小孩一次同樣的機會，他們會怎樣可能會有人堅持到底，但還會有人放下。職責，是一個很簡單的詞彙。可是有多少人能夠在實際工作生活中、在時間的慢慢流逝中實踐下來我想很多人的工作潛力都很足夠，不是事情難得讓我們做不到，而是我們自我對自我失去了信心、忘記了當初對上帝的承諾。

管理的實踐對個人的影響：在管理管理者一節指出，每個人都能夠做好某件事情，但並不是誰都明白自我在做什麼，三個石匠的寓言解釋了什麼是管理者，有人問三個石匠他們在做什麼第一個石匠回答;“我在養家餬口“。第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活“。第三個石匠仰望天空。目光統統有神，說道：“我在建造一座大教堂“。第三個石匠纔是一個真正的管理者。

這個寓言也能夠套用在我們代維工作中，有人問三個電聯代維人員在做什麼，第一個電聯人回答：“我在做最好的維護人員“。第二個電聯人回答：“我在爲簽約通信公司維護好它網絡通暢“。第三個電聯人回答：“我在爲電聯公司創造利益“。

我想我就應向第三個石匠學習，使自我的人生具有挑戰性，更具有價值。

　　管理的實踐讀後感4

作者爲了更好的說明什麼是企業，企業如何被管理，用西爾斯公司做了一個例子。說。大家可以瞭解下這個公司，雖然現在不怎麼行了哈，但是他們之前是通過郵購工廠和郵購目的給廣大農民提供售賣服務。我猜測，可能是美國地廣人稀，老百姓買一次東西很麻煩，但是呢交通又不是很方便（還沒有人手一個小汽車），所以通過看一些傳單、廣告進行購買，然後快遞送到家裏。

西爾斯的改革從五個方面。首先，有系統的銷售規劃。西爾斯做的是首先考慮客戶羣體接受的價格、質量和數量，接着考慮客戶獲取信息的渠道（定期出版，而非拍賣商品公告）；第三就是保證質量，否則退款（類似京東，用戶用着舒心）；第四，能夠滿足大批量訂貨；第五；組建人力組織。同時，還提到了“渠道革命”的概念，有興趣的可以自己瞭解下。

在西爾斯的第二個階段，農民已經擁有充足的`財富去消費，並且交通的便利也使得他們獲取信息的途徑越來越多。西爾斯的側重點轉向零售商店。第一：扶持廠商，使得這些廠商能夠生產出物美價廉的產品，來滿足廣大的消費者（感覺有點像小米哎），同時還要處理好和供應商的關係。感覺第二個階段，之前是弄個大郵遞工廠進行分發，現在要開零售店了，所以對每個店面的管理制度和形式做了創新。“最後，西爾斯公司必須將創新引入商店的選址、建築和外觀佈置等方面。傳統的零售商店不適宜西爾斯公司的市場。這不僅僅是將西爾斯公司的商店搬到城市郊區的問題，也不僅僅是爲商店提供足夠的停車場的問題，整個零售商店的觀念必須改變。事實上，即使在西爾斯公司也沒有多少人意識到這種創新是多麼深刻，它對美國人的購物和城鎮市容有多大的影響。今日被吹捧爲零售業重大創新的郊區購物中心，實際上只不過是西爾斯公司20世紀30年代確立的觀念和方法的翻版而已。”

第三個階段，西爾斯面臨最重要的顧客，已婚的少婦和家庭主婦，需要更加的考慮如何爲顧客提供更優質的服務。

所以整個第四章其實就是介紹了一個公司的簡單發展歷程，我感覺他最重要的就是一直在隨着時代和時間進行改變，不斷的探索客戶究竟是誰，他們真正想要的是什麼。

　　管理的實踐讀後感5

很久以前陸陸續續看過管理大師德魯克的一些關於管理的一些闡述和論斷，因爲一直在基層從事基層財務管理工作，以專業做指導，身體力行，也未感到管理有何高深莫測，一切按規則行事，視法條爲規矩，在基層也深耕十幾有年，未有大績亦未有大過，也算是本着平平淡淡就是真本性來工作和生活。但自從認認真真看過《管理的實踐》，改變了對管理的一些看法和認識，所謂無知者無謂，不繫統地讀一本專業的管理論述，真是連管理的精髓門道都摸不着。

德魯克從管理的本質、管理企業、管理管理者、管理的結構、管理員工和工作及當一名管理者意味着什麼五個部份系統詳細對把理的作爲一門“博雅技藝”一一道來，管理他所關切的不僅是知識和根本、自我認知、智慧和領導力，也更關注踐行和應用。大師不僅在論述中從對人的關注、對績效的關注、對自我管理的關注、對基於實踐的、跨學科的、終身的學習觀念，從對條條框框的論述中提練社會實踐案例，讓人在枯燥中有一種思考的衝動。

特別是德魯克對明日管理者之三課所述：

1、必須學會對自己負責；

2、要向上看，而不是向下看；

3、必須修習基本素養；

讓人無法不感慨，穿越了30多年的時間，管理者應關注的仍是一個不變的以人爲本的主題，特別是管理者一定要向上看，每日應反思自己：“我應該爲組織貢獻什麼？“真的是每日三省，作爲一個長期耕身於基層的管理者，長長看見有多少牢騷滿腹者，他們從不每日三省，總是從客觀條件來挑理由，按現在的管理理念，這是非常致命的向下看的邏輯；組織的強大、企業的發展無論從那個方面來看，都是需要績效維持其發展和提供組織發展的各項資源消耗，一個不向上看的管理者又如何能帶好一個快速發展的團隊呢？從此後我看分享德魯克關於向上看、每日三省的觀點將在日常工作中形成，任何人真的不要有負面情緒，一定要從客觀自我的角度出發來看問題。

對於管理，我們不應僅僅是看作一個管理下屬的過程，其實管理涉及的內容太全面的，他更要求每個管理者都要修習自己的素養，這個素養不但是業務專業的，還包括心理的、溝通的、哲學的、歷史的，總之是能提升自己的，以前總覺得公司給員工提了太多的學習要求，在工作忙忙碌碌之外還要完成額外作業確實有點吃力，但之從看了最最佩的德魯克之後，我將改變自己的固有思維，時間就是海綿裏的水，只要你擠他總是有的，而終身不斷在提升自己是對自己人生的一個多大的獎賞，一個專業的、受人尊重的、富有人格魅力的人，不是我們每日表揚的嗎？讓自己也成爲這個模範應該是我們日常工作生活中應該完成的職業任務和技能。看完了管理的實踐還真覺得有些收穫，雖說是在壓力下完成的，但真的看完後有種豁然開朗的感覺，一本好的管理學概述，真的能改變一個人固有的一些看法，如果你要問我，收穫何在，做一個對自己負責的、積極向上的、不斷完善自己的基層管理者，是我最真實的想法。

　　管理的實踐讀後感6

管理是什麼?管理是一個有着多重目的機制，既管理企業，又管理管理者，同時也管理員工和工作的企業行爲。在彼得·德魯克《管理的實踐》一書中，我對管理管理者這一部分中被視爲“管理哲學”的“目標管理和自我控制”感受最深。德魯克指出：“企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成爲每位管理者的目標。”他還認爲：“由於目標管理和自我控制可將企業的客觀需求轉變爲個人的目標，所以能確保經營績效。”管理者的重要任務就是將員工的個人目標引向組織目標。

目標管理的主要意義在於，我們能夠以自我控制的管理來代替強制式的管理，管理者的工作動機不再是因爲別人的命令或說服，而是因爲他自身的任務必須到達這樣的目標，這是一種發自內心的認同感和職責感，有着強烈的使命感及內驅力。管理者不再只是聽命行事，而是自我決定必須這麼做。我們在實際管理中常常不自覺地運用“壓力”和“危機”進行管理，短期內也許會收到必須的效果，但壓力消失後往往又會回到原先的狀態，壓力不是完成目標的根本方法。在迎接集團的各類檢查中，酒店各級管理人員和員工如若沒有從根本上認同集團的核心價值觀和品牌文化，沒有建立起共同的願景和價值觀，未能領悟到作爲集團下屬企業，各級管理者的工作任務理應到達集團標準要求等核心理念，那麼迫於壓力和危機的被動檢查之後，必定又是老方一帖，工作無法實現實質性的突破。

筆者認爲在實現從目標管理到自我控制的轉變中，構建組織成員共同的價值觀及共同願景顯得尤爲重要，今後應加大這方面的培訓宣貫力度。大家必須聽過這樣一個經典故事：有人問三個石匠他們在做什麼。第一個石匠回答：“我在養家餬口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”顯然，第三個石匠纔是真正的“管理者”。第一個石匠“以一天的勞力換取合理的報酬”，但他不是管理者，也永遠不會成爲管理者;第二個石匠只關心自我的專業，強調和追求專業水準並把職能性工作本身當成目的，只關心自我的專業領域，沒有根據部門對企業的貢獻來評估自我的績效，沒有將企業看做一個整體，必然導致每個部門各自爲政，致力擴張各自的勢力範圍，而不能建立公司的事業。所以，我們必須教導我們的員工，讓每個人在做“砌磚”工作時都認識到自我是在爲共同的願景——“建造一座大教堂”而努力。我們應時刻牢記我們的工作是要爲整體績效負責，每個人都應堅持不懈地將共同目標作爲自我努力的方向。每位管理者都應當根據企業的整體目標來制定自我明確的目標，並且必須在目標中列出所管轄單位應當到達的績效、貢獻。德魯克說道：“管理者的目標是爲整體績效負責。”即使領導者也概莫能外。正如柳傳志所言：“領導者是一條線，團隊成員是珍珠，線能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鍊。要想成爲線，你就要堅韌、耐磨、承壓、因勢而變，將榮光獻給團隊”。

我認爲做好目標管理和自我控制應做到如下幾點：首先，有鑑於目前集團連鎖化的快速發展現狀，爲了確保集團品牌文化的一致性，提議每年可在集團層面舉辦多期集團品牌文化推廣資格認證班，下屬企業選派培訓經理參訓，取得專項培訓資格證書，並根據集團制定的品牌文化，推廣統一教案和輔助音像圖片資料進行常年性的培訓宣傳，確保集團的品牌文化和核心理念不走樣，以此強化集團每位員工，尤其是新員工對集團品牌文化及共同目標的認同，直至自動自發地貫徹執行;其次，每位管理者的首要任務是對上級單位的目標需求有所貢獻，以達成上級的目標，並據此計劃和發展出自我的工作目標;其三，管理者對企業的職責。我們必須分析自我單位的任務，清楚界定需要採取哪些行動才能到達目標，結合個人利益與企業整體利益，上下通力合作;其四，對於下屬管理者應負的職責。幫忙下屬瞭解上級的要求並明確工作目標，最終達成目標。這就涉及到上對下的關係，我想“協助”將是最貼切的字眼，成爲下屬的“助手”。上級的職責是盡一切力量，激發每個人的創新思維，信任下屬，幫忙他們達成目標。管理者要善於授權，充分信任下屬，讓他自動自主地開展工作，並勇於承擔職責，管理者擔當支持者、輔導員的主角。管理者的願景不僅僅應當向上看，視企業爲整體，同樣也應當向下負責，向他所領導的團隊中的管理者負責;最終，管理者自我控制。從自我控制的角度來說，德魯克提出了可經過測評工具、正確使用報告、程序和表格等方式，並堅持在最低簡化限度，以此提高工作成效。自我控制除了應掌握一種有效的方法外，還必須緊緊圍繞目標管理，培育自我強有力的執行本事。

管理大師德魯克說：“管理是實踐的藝術”，拜讀他的經典著作《管理的實踐》，我受益良多。我相信，行永遠比知重要。如果能學以致用、知行合一，經過不斷糾偏的管理實踐，“摸着石頭過河”地做，不斷領悟，身體力行，我們必將會有更大的收穫。

　　管理的實踐讀後感7

《管理的實踐》是彼得.德魯克先生於1954年出版的一本管理學著作，用他自我在序言中所介紹的，他認爲“這是第一本真正的‘管理著作’，是第一本視管理爲整體，率先說明管理是企業的特殊功能、管理者肩負了明確職責的管理書籍”。並認爲“這是那些準備只讀一本管理書籍人士的選擇”。

德魯克先生在本書中，首先介紹了管理的本質，之後針對企業、管理者、員工和工作這三個企業管理的資料重點介紹了管理的結構，最終歸結到“當一名管理者究竟意味着什麼”這樣一個問題。德魯克先生在書中強調了“企業的目的是創造顧客，企業的主要功能是營銷和創新”這樣一個觀點，這同通常情景下我們所認爲的企業的目的是創造利潤比較起來，的確大相徑庭。德魯克先生認爲，“利潤只是企業發展過程中的約束條件，遠遠不構成企業存在的目的“。但他同時承認“企業必須有足夠的利潤才能經營，這是企業最重要的社會職責，也是企業對自我和員工的首要義務”。雖然我還不能充分理解他這一觀點的先進性和優越性，可是我很喜歡他的這一說法，因爲這讓我感受到企業的存在具有了蓬勃的朝氣和精神層面的追求，而不僅僅是冰冷的數據和經濟價值。

彼得.德魯克先生在本書中闡述的另外一個與我日常工作切實相關的資料是企業對員工和工作的管理。他認爲“人類在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多數人都會面臨精神和身體的崩潰瓦解。所以管理層的任務是激發員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作慾望”。在此基礎上，他提出“企業需要的絕不僅僅是還過得去的績效，企業需要員工充分發揮潛能，達成績效。員工需要的也不僅僅是能有所表現的職務，他需要的工作必須能爲他的本事和才華供給的發揮空間，給予他的機會持續成長和表現卓越”。所以，他主張“員工能做的規劃越多，就能爲自我的工作承擔越大的職責，所以生產力也就會越高。如果員工總是聽命行事，那麼只會對工作造成傷害”。

彼得.德魯克先生經過這種角度說明了企業經過這種管理方式，即讓員工在工作中具有更多發揮自我主觀本事的機會，並且讓員工能夠看得到自我的工作與企業發展的目標之間產生實際的聯繫，實現企業和員工以及員工的工作之間在工作目標和切身利益上的統一，最終就能夠實現企業管理的目的。也就是說，如果員工在自我的工作中能夠發揮的自由空間越大，員工對工作的熱情也就越大，因而工作能給員工帶來的成就感也就越強。由此我想到在團隊工作中，作爲中層管理者，在指明工作目標和工作程序之後，我也應當有意識的爲自我的團隊成員留出更多自由發揮的空間，讓團隊成員能夠有機會和餘地規劃自我的工作進程，並以自我的節奏和方式努力達成工作成果，進而獲得工作中的成就感和個人專業技能的提高。就像彼得.德魯克先生說的“員工對企業的要求，在基本的經濟報酬之外，就是自我實現。員工在企業中感覺到自我的本事提高、地位實現，做完成的工作對企業具有意義，也就是實現了工作成果”。

彼得.德魯克先生的這本《管理的實踐》，對於我這樣對企業管理實踐不深入的人來說稍顯枯燥和晦澀，但他樸實的語言以及書中所列舉的企業管理的成功案例，的確讓我對自我日常工作中所見到的、所感受到的企業管理的過程和片段產生思考並有所啓發，尤其重要的是，他的那些理論讓我對自我日復一日重複工作背後的意義有了一個更合理的觀察和思索的角度，並把自我以前無意識的管理行爲轉化爲有意識的管理實踐，在帶領團隊實現工作目標的同時，也爲團隊成員和我自我的自我實現做出具體的努力。

　　管理的實踐讀後感8

《管理的實踐》是德魯克先生在1954年寫成的一本具有經典意義的管理學着作，是"第一本"將管理視爲整體的管理書籍，今天讀來依然感到耳目一新，深受啓發，受益匪淺。該書自問世50餘年來，一直頗受衆多讀者的追捧，影響了全世界無數經理人和管理學者，不愧爲一部"管理的聖經"，難怪有人說"如果只讀一個管理作者，那就讀德魯克；如果只讀一本管理着作，那就讀《管理的實踐》"。

剛拿到這本書時還有些不以爲然，覺得半個世紀以前寫的管理書籍還能有什麼新意和深奧的地方，即使有也早已隨着時間的流逝而褪色了。然而，當我仔細閱讀完之後，才發現自己是多麼的膚淺。的確，在今天看來它的內容並不深奧，但在50多年前，能夠對管理有如此深刻理解和認知的人是多麼的了不起。一般的管理"大師"，大多專注於管理的某一領域，比如戰略、營銷、人力資源等，而只有德魯克先生視社會和企業爲一個有機整體，從而系統、全面的來看待管理，可以說字裏行間閃爍着作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧爲"管理的教父"、"大師中的大師"。正是《管理的實踐》一書的出版，使管理真正成爲了一門學科。當代仍在流行的許多管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源，比如：目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考覈、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊等等，即使近些年非常流行的平衡記分卡，也可以在該書中的論述中找到源頭。

因篇幅所限，簡單羅列一下自己感受較深的幾點主要體會，與大家共享。

1、管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；衡量和檢驗管理的唯一權威是績效和成果。"企業管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。"

2、管理者的職責：管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。管理者除了完成其責任所必須擁有的職權外，沒有任何別的權力。"如果一個企業未能取得應有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。"

3、企業的目的：創造顧客。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈。因此我們必須以顧客爲尊，首先要搞清楚"誰是我們的顧客（包括潛在顧客）？"、 "這些顧客在哪裏？"、"他們如何購買產品和服務？"、"如何才能接觸到這些顧客？"其次，要了解"顧客的需求是什麼？"、"顧客購買的是什麼？"、"顧客心目中的價值究竟是什麼？"。

4、企業的兩個基本職能：營銷和創新。營銷不僅僅是銷售部和市場部的事情，所有部門甚至每一個員工都對營銷負有責任。企業要提供更好更多的產品和服務，必須不斷的創新。同樣，創新發生在企業的所有領域、所有部門和所有活動中。

5、目標管理：企業要進行有效的管理，必須在關鍵領域設定績效和成果目標。每一位管理者都需要有明確的目標，而且必須在目標中列出應達到的可衡量的績效，這些目標必須以達到企業整體目標爲目標，還要在經營成果與實現信念之間求取平衡、在當前與未來之間求取平衡。

6、管理者的工作：管理者必須爲企業的最終成果負責並有所貢獻，因此他們的工作範圍和職權應儘可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務都應該視爲管理者的職責。

7、培養管理者：無論是培養管理者還是選拔人才，不應事先把目標盯在少數人身上，而應面向所有的人，也就是要"賽馬"而不是"相馬"。要儘可能使每一位員工都成爲管理者，只有當每個員工都成爲管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮。另外，培養人是一個動態的工作，必須面向未來，爲了達到企業明天的目標。

8、企業規模：企業不一定需要壯大，但必須不斷進步，持續發展，變得更好。規模太小肯定不行，但規模太大也會帶來一系列問題。

9、人力資源：人力資源不同於一般的資源。一般的資源只能被利用，而且不可再生；人力資源作爲一種特殊資源，只有"人力"能爲企業所"使用"，而作爲一個活生生的"人"，惟有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。因此，管理者不要試圖去"管"人，而是要設法鼓勵、激勵和引導人，使員工有成就感。當然，員工也必須有責任感，必須以企業的目標爲努力方向。

10、員工激勵：管理層的主要任務是激發員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作慾望。激勵員工的唯一有效方法是加強員工的責任感，而非滿意度。

11、領導力：領導力需要看個人資質，也需要看態度和品質。因爲"管理者不只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也通過願景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。"

12、企業文化：好的企業文化能喚醒員工內在的激情與奉獻精神。好的文化必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。企業文化的目的，不在於營造"良好的人際關係"，而在於凝聚共同的願景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。

13、企業的社會責任：企業是社會的"器官"，一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行爲之中。這是管理者最最重要的終極責任。而管理的終極之善是改變他人的生活。

　　管理的實踐讀後感9

本人在網上獵書時，無意中買下了這本《管理的實踐》，原本沒有對它給予很大的期望，不想剛讀過序言部分，就深深的抓住了我的需求，它是如此係統、如此豐富博大，它使我第一次知道了企業經營的目的不在企業本身，而在企業外部，即創造與滿足顧客，第一次認清了決策過程的細膩和重要，第一次認清了組織的架構必須服務服從於企業經營策略。同時還深悟有效的管理就是用自我控制的人進行目標管理。

人作爲社會的一員，作爲企業資源中最活躍的因素，早就具有了最有價值資源的稱號，但是也是最不好用、最不可預測的資源。德魯克認爲當我們把重點分別放在“資源”或“人”時，會得到兩種截然不同的答案。作爲一種“資源”，人力能爲企業所使用，然而作爲“人”，惟有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。這是人力資源和其他資源最大的區別。使員工有成就感，使工作富有成效是對管理者永恆的挑戰。管理者不只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也通過遠景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。品格作爲管理者的素質也被提到新的高度，成爲根本性問題。

管理一直被人們稱爲是一門綜合藝術，綜合是因爲管理涉及基本原理，自我認知，智慧和領導力；藝術是因爲是實踐和應用。坐在家裏從書本上學到的只是管理的理論，而只有實踐檢驗了的才能成爲管理的才能。

《管理的實踐》中將管理的內容描述爲三部分，即管理企業、管理管理者、管理員工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企業從企業需要的組織架構上考慮，全面詮釋了職能分權制和聯邦分權制，而且指出在條件可能的情況下，聯邦分權制爲最優構架，也是責權利同位，最有積極性及效果的架構。管理管理者從人才的引進、培訓、安排、提升等程序中，道明瞭企業員工的管理目的：盡一切可能使每一位員工都成爲管理者，也道明只能當每個員工都成爲管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮；管理員工和工作指明瞭決策的過程和分析決策工具的重要，要充分運用現代化的工具來爲管理員工和工作做好的決策嚮導。

管理的每一個動作和行爲都要同時涉及到管理的三個部分，因此在決策每一個行爲時，都要考慮對每一個方面的影響，找最影響孝最涉及面窄、最有績效的角度來進行。

企業是社會的公民，服務於並豐富了社會的各種功能，它的目的只有一個，就是創造顧客。(以前經常聽到推銷員上非洲賣鞋的故事，而故事中那個看到當地居民光腳行走而大呼鞋可賣的才具有經營企業的戰略眼光)企業的兩項基本職能：營銷和創新。通過他們產生經濟成果，而企業其他的一切活動都在成本的範疇內。

企業是社會的豐富機體，只有當它能夠正常新成代謝時，才能在社會中正常生存。而企業的正常生存必須要有足夠的利潤，這不同於一般認爲的企業的目的是追求最大的利潤，從而使得企業追求生存的必然結果是社會的極大豐富和人們生活的不斷提高。

總之，《管理的實踐》從企業的一個目的、兩種職能、三個內容、四個階段、八大領域向我們展示了企業運作的全部，也闡明瞭企業管理的真涵義，詮釋了作爲管理者要具備的品格及要鍛鍊的各個方面，是一本“讀則新、又讀更新、多讀益新”的著作。此致

向作者致敬!

　　管理的實踐讀後感10

道法自然。道是自然之道，是大道。

上士聞道，勤而習之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，必大笑，不笑不足以言道。

道可道，非常道。

一切的理論和實踐都是在不斷的碰撞和迭代過程中趨於同一，歸於道，順於自然。

不知道爲何，讀完《管理的實踐》這本書，竟然和多年前讀的《道德經》，多年前學習的《馬克思主義原理》產生了某種冥冥中的聯繫。

彼得德魯克作爲現代管理學之父，在《管理的實踐》這本書中，對各種問題、現象的分析鞭辟入裏，總結分析總能從最根本、最淺顯的角度出發，形成理論。同時，又能通過各種各樣的案例，從中證明其理論的正確性。理論和實踐在這本書中完美的進行了統一。

物質和意識是二元世界的根本，自古至今，人們都在從這樣兩種截然不同的體系中尋求結果，延伸出了各種各樣的學說，各種各樣的理論。所有的理論層面的活動均是意識層面的活動，但是這些理論最終要體現在實踐，即作用於物質之上。

管理，主要是一種意識活動，而實踐，主要是物質活動。《管理的實踐》是兩種體系的矛盾統一。管理的作用對象主要是人，實踐是人們改造社會和自然有意識的活動。將管理應用於實踐，體現了人的主觀能動性，是一種將無序變爲有序的作用和活動。將實踐結果再反饋至管理行爲，是對管理效用的驗證。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，事物是螺旋式發展的，它要在理論和實踐中不斷的否定與否定之否定。管理也一樣，需要不斷的迭代，感悟，將其應用於實踐時要跟據實際情況不斷的作出判斷。現實的管理需要通過決策者對所有實際環境加以分析後作出最有利的判斷。但是，環境的複雜性，以及人的侷限性最大限度的限制了判斷的有利性。因此，很難說哪種決策一定是最好，或者一定不好。所以決策需要被檢驗。

然而又一個難題擺在了面前，如何檢驗決策的好壞。目標的達成情況就成了最簡單粗暴的檢驗方式。通過對初始目標的檢驗，來判斷管理能力的強弱，這是所有管理者的共識。但是當目標設定不合理時，就會讓管理從根源上犯錯，因爲方向錯了。

通過上述對管理行爲的分析，以及管理目標的分析，到底有沒有一種共性的、根源性的原則來指導正確的管理？

答案是有的，即“道”。道即自然，即本真。所有的事物，只要沿着其本源，其自然之道，即可做對。

《管理的實踐》全書一共講了三方面的問題，一方面是如何做人，一方面是如何設定目標，一方面是如何達成目標。做人方面，全書的出發點是：人性本善。要從“善”出發，來做人，來理解人，來管理人。書中說，管理者最重要，最根本的要求即誠實正直。設定目標方面，全書的出發點是：做正確的事。正確的事，即符合自然發展，符合社會發展的事業，是正道，是大道。達成目標方面，全書的出發點爲：大道至簡。從最簡單，最根源的角度出發，以目標爲導向，以品格爲動力，沿着至簡的路達到目標。

全書深入淺出，格局雖大但又通俗易懂，從4月到現在，啃了將近10個月，才把這本書啃完。每句話都值得思考和品味。本不想寫這樣一篇不知所云的東西來顯示對大師的不敬以及個人的輕率。但是思維稍縱即逝，如不及時記錄，多日之後將不再會深入思考。謹以此文記錄個人所思，以期共鳴。

　　管理的實踐讀後感11

終於讀完了這本厚達300頁的德魯克的經典著作。在一長堆枯燥乏味的論述裏尋章摘句，有不少句子凝聚着智慧的光輝。現分享如下：

1、創新缺乏衡量的標準

現在是一個創新的時代，大到國家，小到公司、自己，沒有創新便沒有進步。前陣子，劉總也提出“創業、創新、創造價值”的三創精神。說到底，創新是非常重要的事情。但必須注意的是，創新是要有激勵機制的。人是充滿惰性的，沒有合適的創新激勵機制，願意創新並堅持不懈去實踐的人是少之又少的。既然要考覈，必須就得有能夠衡量創新的標準。既然公司想營造創新的氛圍，首先從制度上必須有創新的衡量標準，否則一切都是空談。

2、正確使用報告和程序

每個公司都有自己的報告程序，但如果這些報告和程序已經成爲僵化的、呆板的制度，要麼改變它，要麼拋棄它。我思考的是，統計組每天報送的報表哪些是必要的、哪些是不必要的。若是不必要的，是否應該丟掉這樣的報表。若是必要的，是否有可能去更加優化。這一點在片區表現得尤其明顯，分公司辦事處經年累月、日復一日的報送大量的表格、文檔到片區，我們的片區管理人員、主管領導有沒有抽時間去分析下哪些東西是有價值的，哪些東西是應付了事的，哪些東西又是可以改進的。對於那些沒有多少價值的報告和程序，是不是到了該和他們說再見的時候了。難道我們僅僅是爲了獲得他們報送報告的行爲本身嗎？

3、薪資制度不可太過僵化

我們公司也制定了不少薪資制度。但基本上制度一制定，似乎就到了故紙堆，不僅僵化，而且不按規定執行。德魯克認爲，人力資源部門應假定人都是想工作的。生產力其實就是一種態度。基於這樣的論斷，大家都明白人的態度是很重要的。這和米盧的“態度決定一切”有着相似之處。一個公司裏，薪資制度自然會在極大程度上制約着員工的工作態度。如果我們的薪資制度老是僵化，沒有變化，甚至有令不行。那麼要想員工有積極的工作態度怕也很難。

4、四種方式造就負責任的員工

德魯克提出了四種方法來培養有責任心的員工：

1）慎重安排員工的職務；

2）設定高績效標準；

3）提供員工自我控制所需的信息；

4）提供員工參與的機會以培養管理這的願景。

我們在這4點方面都做得很薄弱。我們的責任心，大多來自於員工自己的約束。