企業三重一大自查報告

　　篇1：

尊敬的各位領導：

首先，讓我們用熱烈的掌聲歡迎各位領導的到來。根據集團紀委統一安排，下面，我向各位領導彙報置業公司“三重一大”制度建設及執行情況。首先，我簡要介紹一下置業公司的基本情況(此部分涉及企業信息，略)。

一、“三重一大”集體決策制度建設情況

“三重一大”集體決策制度是國有企業加強反腐倡廉建設，促進領導人員廉潔從業，保證國有企業科學發展的重要制度保障。置業公司堅持以科學發展觀爲指導，按照新興集團《關於印發<集團2011年“三重一大”集體決策執行情況及制度執行力檢查工作方案>的通知》要求，全方面自查，全方位整改，進一步規範了“三重一大”議事決策事項、程序，初步建立了“三重一大”制度，對於規範決策行爲，提高決策水平，防範決策風險發揮了重要作用。

1、全面梳理和完善現行制度。置業公司以去年通用集團開展效能監察工作、專項治理工作爲契機，結合我公司流程再造工作，按照管理對接和制度銜接的要求，對我公司現行制度進行了一次全面梳理和完善，對操作性不強、涵蓋面不全、內容上不細的制度進行了修訂、補充、細化、完善，截止目前，總公司本級累計共修訂完善3項制度，新建6項制度，下屬長沙公司修訂完善3項制度，鄭州公司修訂完善7項制度，新建4項制度，天津公司新建2項制度，大連公司修訂完善2項制度。經過梳理完善，置業公司目前共有制度61項，就內容而言，黨建制度14項，人力制度12項，行政制度18項，經營管理制度10項，銷售管理制度1項，工程管理制度1項，財務管理制度5項;就性質而言，決策制度3項，執行制度37項，監督制度3項;就效果而言，制度的系統性更高、操作性更好，針對性更強，初步形成了一套內容較爲科學、程序較爲嚴密的制度體系。

2、補充細化“三重一大”決策事項。結合置業公司實際，我公司於去年6月初成立了由總經理任組長的流程管理工作領導小組，組織機關各部門對中央提出的“三重一大”集體決策制度規定的三大項決策事項內容的51個子項進行細化，構建置業公司系統的決策事項分級授權體系，體系明確了哪些事項是由總公司黨政聯席會、總經理辦公會、黨委會研究決定，哪些由總經理、黨委書記決定，哪些由分管領導決定，哪些事項機關部門就可以決定，哪些事項各二級公司自己 就可以拍板，規定得比較明確具體，進一步細化決策事項，明確決策權限，目前已經擬定了200多項決策事項。我們計劃在完成總公司授權體系制定後，下屬各二級公司也要根據這些規定進行細化量化，爲全面實施“三重一大”制度奠定良好的基礎

3、統一規範“三重一大”決策程序。決策程序劃分模糊不僅會導致決策效率不高，也容易引發腐-敗問題。置業公司本着決策民-主化、科學化的原則，建立健全了“三會”決策程序，規定了會前必須包括徵集議題、起草方案、告知各參會方等環節，明確了會中的開會紀律、發言方式、研討程序等內容。此外，我們也加大了對“三會”原始記錄的管理力度，公司在召開重大會議時專設祕書完成會議記錄任務，對重大問題處理的相關會議文件進行統一歸檔保存，對會議記錄的格式、內容做了具體規定，確保公司各項原始記錄做到完整、統一、準確、及時，確保“三重一大”決策有據可查，經得起檢驗。去年11月份，我公司利用在長沙公司召開內部對標學習會的機會，組織各公司相關人員對制定的“三會”決策程序進行了全面學習。

4、研究制定“三重一大”制度草案。在細化“三重一大”決策事項，規範決策程序的基礎上，我們根據企業實際情況，制定了《中國新興置業公司“三重一大”集體決策制度》(草案)，正在進行意見徵集和進一步修改。該制度草案界定了“三重一大”事項，劃分了決策主體職責權限，明確了置業公司所有“三重一大”事項的議事規則和決策程序，並建立了相應的監督制約機制，保證“三重一大”集體決策制度的正確實施。

二、“三重一大”集體決策制度執行情況

制度的生命在於執行，我們在“三重一大”集體決策制度的執行工作上，始終堅持民-主集中制原則，努力做到會前有調研論證，會中有充分討論，會後有執行監督，公司各項重大決策均由領導班子集體討論決定，避免了由於個人主觀因素而導致的決策失誤。

1、重大事項集體討論、民-主決策。我們對企業經營方針、資產管理、長遠規劃、發展戰略，對關係到公司改革的重大事項如機構調整、分配製度等的決策積極進行調查研究、必選論證，充分聆聽職工意見後再召開黨政聯席會議充分討論決定。去年，我們確立了置業公司“三年翻一番、五年翻兩番”的發展戰略，對這一涉及企業發展前途和方向的戰略，我們嚴格履行程序，在領導班子充分醞釀討論的基礎上，召開企業中層以上管理人員參加的“十二·五發展戰略研討會”，虛心聽取各方意見建議，認真研究各種可行措施，初步確定了發展目標和保障措施，並在置業公司第三屆二次職代會上徵求了廣大職工代表的意見，最後經置業公司黨政聯席會審議通過，保證了重大事項的民-主決策過程。在涉及職工重大切身利益的事項上，我們也嚴格按照決策程序進行。今年初，我們研究制定了《置業公司績效考覈實施辦法》(徵求意見稿)，並下發機關各部門、下屬各公司組織員工研究討論，廣泛徵求職工的意見建議。從去年7月份到今年2月份，置業公司經黨政聯席會、總經理辦公會先後研究決定重大事項47項，均履行了決策程序。

2、重要人事任免集體討論、民-主決策。置業公司機關部門領導及所屬單位領導班子的配備是人事工作的重點。我們在幹部使用上，嚴格組織管理，堅持競爭擇優、公開透明的原則，做到凡涉及重大的幹部人事任免、變動事宜，都在充分調研、廣泛聽取意見的情況下，召開黨政聯席會研究，通過會前醞釀、會上討論、會後傳達的程序和方式，做到重大人事問題集體研究。對行政領導的任免、聘任解聘，由領導提名、人事部門建議、羣衆評議推薦等形式產生，由辦公室人事、黨務部門組織進行考覈，提出意見後交由黨政聯席會議審定。對黨組織負責人的使用，堅持從思想道德品德端正和廉政情況表現優異的同志中進行選拔，並上報集團公司審批，然後召開黨員大會進行集體研究、投票產生。從去年7月份到今年2月份，置業公司5項重要人事任免均嚴格按程序進行。

3、重大項目安排集體討論、民-主決策。我們對每項重大項目安排，如新項目拓展、施工單位確定、材料設備採購等，嚴格執行集團有關規定、中國新興置業公司《投資管理辦法》、《預決算管理辦法》、《招標管理辦法》、《材料設備採購管理辦法》等制度，明確投資管理程序，規範企業投資行爲，提高投資決策的科學性和民-主性，加強投資項目建設期間的跟蹤監督，有效防範了投資風險。尤其是對大宗物資採購、大型設備購置、租賃等都在廣泛收集市場信息的基礎上，堅持“貨比三家”的原則，實行陽光采購，各相關單位、部門共同參與審查招標，參與評標、定標，並報總經理辦公會審議確定，避免了物資採購的跑冒滴漏，有效控制了工程成本。從去年7月份到今年2月份，置業公司重大項目安排共計7項，均嚴格按照上述制度並通過總經理辦公會審議批准執行。

4、大額資金使用集體討論、民-主決策。我們根據置業公司《資金管理辦法》、《關於加強資金使用計劃、審批、支付管理的暫行規定》、《財務管理暫行辦法》等相關規定，堅持由置業公司財務部提出初步意見，經總會計師複審後，提交總經理辦公會或黨政聯席會批准實施，確保資金使用符合國家有關財經政策和企業規定，安全有效。對於資金使用情況，利用季度生產經營會和年度工作會向廣大幹部職工進行說明。

三、存在的主要問題

“三重一大”集體決策制度包括制度的建立、執行、監督等若干環節。置業公司“三重一大”集體決策制度在這三個方面還存在一定的問題。

1、“三重一大”制度建立方面存在的問題。制度體系仍然不夠科學合理，部分制度不夠健全，配套制度和實施細則尚需進一步建立，部分制度缺失，個別制度過時的問題依然存在，決策權限模糊，責任邊界不清等問題亟待解決，制度的廢、改、立工作仍需繼續大力推進。

2、三重一大”制度執行方面存在的問題。個別下屬企業決策程序尚不規範，“三重一大”事項的議事規則較爲分散。部分決策事項會前未討論，部分事項決策依據不充分，大部分制度未進行網上公示。

3、“三重一大”制度監督方面存在的問題。決策執行是否到位、是否達到應有效果，這些都是制度監督方面應該解決的問題，目前，置業公司“三重一大”制度監督評估體系不夠健全，相關評估制度和責任追究制度不夠完善。

四、下一步工作思路

1、繼續做好制度完善工作。制度是企業科學發展的根本，下一步，我們將繼續堅持“用制度管人，按程序辦事”的原則，進一步加大公司系統制度的建設力度，突出制度的可操作性，注重制度的系統性，強化制度的針對性，逐漸形成一套好用、管用、實用的制度體系。

2、逐步構建分級授權體系。“三重一大”涉及決策事項較爲寬泛，目前，我公司正細化“三重一大”集體決策事項，着力構建置業公司分級授權體系，該體系還需進一步補充完善和討論研究，待成熟後下發執行。同時，我們將要求各二級公司根據總公司的規定進行細化，增強針對性，提高可操作性。

3、不斷優化業務工作流程。制度的關鍵在於執行，而執行的核心就是要有明確規範的業務流程，真正做到有規可依，有序可循。下一步，我們將在現在工作基礎上，藉助管理諮詢公司的力量，進一步做好管理權限界定、業務流程優化等工作，提高制度的執行力。

4、進一步加大監督檢查力度。建立自查責任制，定期或不定期組織各職能部門，對所分管工作開展自查、自評工作。同時，探索建立對決策的考覈評價和後評估制度，逐步建立決策失誤糾錯改正機制和責任追究制度。

彙報完了，謝謝大家!

　　篇2：

根據公司黨委部署及《關於執行“三重一大”集體決策制度情況進行檢查的通知》(攀鋼釩辦發【2008】71號)工作安排，由公司辦公室、紀委牽頭，匯同人力資源部、企管部、工會等部門組成兩個檢查小組，分別對銷售部、採購中心、鍊鐵廠、煤化工廠等16家單位關於“三重一大”制度的建設及執行情況進行了檢查和調研。在此基礎上，楊槐副書記於10月15日主持召開了“三重一大”檢查及調研情況彙報會，專題聽取了檢查調研情況，並對檢查調研中發現的相關問題進行了研究討論。現將有關情況綜合報告如下：

一、基本情況

本次檢查調研主要在各單位上報的自查自糾報告基礎上，通過到各單位聽取情況介紹、座談交流、查看相關制度、驗證重要決策及決定與會議原始記錄的對應關係等形式，對《通知》中所列的主要內容進行了檢查，重點放在對決策程序是否符合有關規定的檢查，不涉及專項檢查的具體內容。同時，對各單位在執行“三重一大”集體決策制度中所遇到的困難和問題進行了調研討論。從檢查及調研情況看，各二級單位對貫徹執行“三重一大”有關制度檢查工作比較重視，相關的管理制度、決策制度較爲完善，決策程序較爲規範，較好地執行了民主決策、集體決策、科學決策和民主監督。具體來講：

1、重大事項決策。①重大戰略決策方面。大部分單位都通過集體研究討論的方式，制定了本單位的發展規劃或工作思路。如冷軋廠通過三輪集體研究和討論，制定了《冷軋未來三年發展規劃》，確定了2013-2020年發展目標。能動中心制定了《創建一流綠色企業的管理辦法》，確定了努力的方向和具體的目標指標。②重大生產經營決策方面。各二級單位基本上是按照公司下達的生產經營計劃、全面預算管理等有關規定，結合本單位實際情況制定了相應的管理制度。如鍊鋼廠通過集體研究和討論，把開展“三標”管理作爲單位的重要經營措施;銷售部認真吸取去年發生的受賄案件教訓，補充完善了《產品銷售價格管理細則》、《外銷鋼鐵資源管理實施細則》等管理制度，推動了銷售管理的公開、透明，促進了廉潔銷售。③企業薪酬方面。各二級單位均制定並經職代會討論通過了本單位的《績效考覈辦法》，每月召開由單位領導及部門參加的績效考覈分析會，決定各車間、科室的獎金分配及加、減獎情況，檢修中心還請職工代表參與討論經濟責任制考覈及獎金分配，使車間、科室之間的收入分配信息比較透明。鍊鋼廠、發電廠、技術質量部等單位還討論制定了科級幹部收入的相關管理辦法，使科級幹部的收入分配有制度可循，避免了分配的隨意性和少數領導幹部說了算。

2、重要幹部任免。從檢查情況看，各二級單位對副科級及以上幹部的任免、調整以及後備幹部管理都能較好執行公司的《幹部管理標準》及有關規定，絕大多數單位的幹部任免文件與黨政聯席會議的原始討論記錄能形成對應關係，但確有個別任免文件缺少會議討論記錄，其中軌樑廠有1個，採購中心未能提供2008年的幹部任免會議記錄(上述單位均表示是會議記錄管理的問題，幹部任免均經過了黨政聯席會議討論通過)。同時，熱軋板廠、冷軋廠、運輸部、倉儲配送中心等單位還把技術職位管理和操作能手管理也納入幹部管理的範疇，制定了《專業技術職位和優秀能手考覈管理辦法》，在考覈、聘任程序上與幹部管理一致。

3、重要項目安排。檢查調研中大多數單位反映，由於各二級單位無論是重大投資項目還是重大檢修項目，其立項、審批及組織實施都是由公司相關部門負責，二級單位沒有項目決策權，因此無法落實此項工作。我們認爲，該項工作的核心，應體現在各二級單位在向公司申報項目或提供重要建議時是否嚴格履行了科學、民主的決策程序，是否慎用了建議權，因此對該項工作的內容及表述可作適當調整。

4、大額資金的使用。由於公司對大額資金的使用實行集中統管，大部分單位不涉及到大額資金的使用，因此檢查調研中多數單位建議取消此項內容，部分單位如發電廠、採購中心等雖涉及大額資金使用，但付款程序及方式均是嚴格依照公司相關規定執行，因此大額資金的使用對二級單位來講可不列入“三重一大”事項。

5、其它相關制度。檢查調研中我們發現，部分單位結合自身實際，建立了一些行之有效的民主決策程序及辦法，如：冷軋廠建立了專家諮詢制度，由相關專家組成專家委員會，對廠內重大問題或事項進行論證和評估，並向領導班子提供諮詢意見，避免了經營決策的重大失誤;技術質量部、能動中心、檢修中心、銷售部等單位制定了本單位黨委會、黨政聯席會的議事規則，明確了決策機構的職責和決策程序，初步建立了決策制度體系，規範決策過程;鍊鋼廠、熱軋板廠等單位建立了班子成員碰頭會制度，定期對廠內重大事項進行溝通協調，促進了科學化、民主化管理。

6、制度執行情況。從調研情況來看，各二級單位參與“三重一大”集體決策的主要人員爲領導班子成員，決策形式主要是黨政聯席會和黨委(擴大)會集體決定，在一些重要事項的討論決定方面普遍擴大到了部門及車間。在幹部任免、收入分配等較爲敏感的問題上，大多數單位的程序都比較清楚，操作也較爲規範，制度執行的效果較好。

二、存在的主要問題

1、對“三重一大”的概念認識不統一。從檢查調研情況來看，目前大多數單位對“三重一大”的概念認識比較模糊，對其涉及的範圍、內容界定不清楚，基本上按照各自的理解和判斷來操作，導致二級單位對“三重一大”制度的執行程度各異。比如，有的單位把備件計劃的審覈作爲重要事項交集體討論決定，而有的單位將其作爲日常業務由主管領導審覈確定，而通常所說的“三重一大”並未嚴格界定哪些屬重大項目安排，哪些屬重要經營決策，各單位以前也沒有相應制度作爲支撐，使本次檢查沒有統一的標準和尺度，因此只能看作一次情況調研。

2、部分單位的制度還不夠完善。在檢查調研中發現，部分單位出示給檢查調研組的“三重一大”制度，絕大部分都是公司下發的各種標準或文件，自查總結也只簡單提到根據公司有關規定執行，缺少結合本單位具體情況的實施辦法或細則，使“三重一大”制度的落實效果受到一定影響。同時，大部分單位還未建立會議管理制度或黨委會、黨政聯席會議事規則等，使黨組織參與企業重大經營決策和行使監督職能的內容及方式沒有通過制度形式固化，在實際執行過程中面臨一定困難。

3、記錄不夠完整和規範。在檢查調研中我們發現，除少數單位如鍊鋼廠、發電廠、技術質量部外，大部分單位的會議記錄內容不全面，不能充分反映決議的形成過程和參會人員的意見或立場，許多記錄僅能簡單反映討論結果，有少數單位的決議事項甚至無法找到會議記錄。同時，記錄載體不規範，有的單位採用信箋紙，有的單位採用記錄本，有的單位多種會議共用一個記錄本;記錄部門不統一，有的由廠辦公室記錄，有的由人力資源科(組織部)記錄，等等。

三、建議

針對上述問題，經專題會議研究，提出以下建議：

1、建議由企管部門牽頭，從公司層面對“三重一大”的範圍、內容等進行明確界定，在此基礎上清理和修訂相關管理標準和制度，形成更加清晰、更具有可操作性的“三重一大”集體決策及民主監督制度體系。

2、由於各二級單位不涉及或較少涉及重大項目安排和大額資金運作，建議在針對二級單位時不使用“三重一大”這種提法，改爲“二級單位重大重要事項決策制度”更爲準確。同時，要求各二級單位結合自身實際，明確界定其重大重要事項集體決策的範圍、內容、程序等，形成相應制度，由公司企管部組織有關部門評審後以管理標準的形式予以固化，作爲今後對照檢查的依據。

3、根據此次檢查調研的情況，擬定下發《新鋼釩公司關於進一步貫徹落實“三重一大”集體決策制度的實施意見》，從大的方面對各單位重大重要事項決策制度應包含的主要內容進行規定，並在決策程序方面提出指導性意見，確保各單位的此項制度既符合自身特點，又體現出公司的管理意志。

專此報告。