以客戶爲中心心得體會

導語：任正非曾說：爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。那麼我們如何理解“以客戶爲中心”？

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最近讀黃衛偉的《以客戶爲中心--華爲公司業務管理綱要》一書，感觸頗多，以客戶爲中心讀後感。爲何華爲能夠在短短的三十年成爲世界的通信企業巨頭？他們做對了什麼？有什麼值得我們借鑑？雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑑，但是其中的理念是可以借鑑的。本書就是其中的一個解碼。

"爲客戶服務是公司存在的唯一理由".其實，爲客戶服務不但是華爲存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作爲盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場爲導向，以客戶價值創造爲核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多麼輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解僱我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產製造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上。客戶不是大傻瓜，他心甘情願爲產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。

"及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶爲中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了？問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題纔會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因爲怕主管罵，而做出違背客戶利益的行爲。"我們有些同事在這方面就做得不那麼好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕捱罵。我們作爲上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。

"只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是爲了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等於不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理並不矛盾，要把兩者有效結合起來。"企業的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是爲了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多爲客戶創造長期價值。

企業只有真正把以客戶爲中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來爲客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

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華爲在中國民營企業裏是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作爲一名非華爲出身的管理者，研究華爲成功背後深層次的原因，總會有或多或少的一些收穫。

我所接觸到的很多民營企業都在學習華爲，甚至有很多國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華爲。管理諮詢領域的前輩們說華爲的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及後續一系列管理變革項目；部分從華爲出來的朋友說，華爲的成功其實本質上是人力資源管理的成功；還在華爲任職的同學說，華爲內部人看來華爲毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華爲成功之道；我也曾經膚淺地對客戶說，華爲的成功源於錢分對了……

無論如何，華爲最終是成功了，成功到華爲將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶爲中心》這本書，據說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

從內容上來看，《以客戶爲中心》與《以奮鬥者爲本》兩本書中，有部分內容是重複的。想想也是必然，這兩本書都是源於華爲內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶爲中心、以奮鬥者爲本都是華爲核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶爲中心》的內容主線：華爲的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，並細化到一項項管理變革措施。

華爲《以客戶爲中心》、《以奮鬥者爲本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大衆所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業裏踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華爲如此偉大的成功。

老子在《道德經》裏說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規則，這個基本規則並不見得一定要多麼高深、要多麼花裏胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡"就是這個道理。

在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨着這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".

有很多的現象都在支撐這個"道".如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老闆有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在於人力資源管理的"道"成爲一種靜態的"道".元老沒有錯、老闆也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老闆也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全後知後覺。

秉承靜態的人力資源管理的"道"即很多人經常提到的"爲專業而專業"的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老闆提"專業的事情交給專業的人去做",其時"爲專業而專業"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的"道"已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。

通常認爲人力資源管理作爲支撐職能，客戶主要來自內部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內部，那麼到底來自內部的何處呢？有人說人力資源管理是夾心餅乾中的奶油，一邊是老闆，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪裏呢？

有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬於弱勢羣體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏；從植根於靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因爲老闆畢竟是少數，而員工是大多數；從個人情感而言，依舊是員工，因爲人力資源管理從業者更多的也是一個被僱傭的員工。但看完《以客戶爲中心》後，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶爲中心，那麼內心深處的位置首先應該擺在企業。這裏不用老闆而用企業，是因爲我認爲企業可能會更加準確。

按照《以客戶爲中心》的評判標準，華爲認爲只有客戶纔會爲華爲提供賴以生存的利潤，那麼任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客戶一定是企業。

既然企業作爲一個整體是人力資源管理的客戶，那麼人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶爲中心，爲客戶服務，爲客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的.價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企業短期利潤出現衝突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。

從思想的高度把握這些基本規則後，接下來是具體業務實施，以客戶爲中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，並據此決定選育用留的具體措施和策略，讀後感《以客戶爲中心讀後感》。

回到"大道至簡"的智慧，一本《以客戶爲中心》是簡略的，但要從其中發掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規則，也是至關重要的。

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《以客戶爲中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任正非從創業伊始到如今發展成爲全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身的艱苦奮鬥的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華爲企業文化以及經營理念進行闡述，是每一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。

對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：

一、任正非先生作爲公司一把手，管的是非常深的。我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，並親自指揮。

所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，並且採取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。

有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界範圍內也是如此。

二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。例如他反覆強調“華爲的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最高位置，要以客戶需求爲導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再優化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活着，先生存再求發展，活着就有機會。

三、書中提到華爲文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認爲他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認爲當我們在這個產業鏈上拉着一大羣朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認爲非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作夥伴斤斤計較，甚至藉助自己的強勢地位從各個角度剋扣盤剝供應商，或者什麼都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華爲是中國少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那麼少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什麼都自己去做，恰恰靠的是博採衆長和廣泛的同盟戰略。

華爲其它值得每個企業領導人學習借鑑的文化還有很多，例如：

1、要可持續成長。

2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

3、要專注，有所爲有所不爲，不被誘惑，只有敢於放棄纔有明確的戰略。

4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。

5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。

6、要複雜問題簡單化，反對簡單問題複雜化。

7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易於理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之中……

以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因爲拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華爲實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“覆盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規範”等等。

失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因爲只有按照正確的規律經營，企業纔可能成功。

學習成功企業，不要去學那些花裏胡哨的潮流企業，華爲，值得大家認真學習。