華爲精神讀後感範文（精選19篇）

品味完一本名著後，想必你有不少可以分享的東西，讓我們好好寫份讀後感，把你的收穫和感想記錄下來吧。可能你現在毫無頭緒吧，以下是小編幫大家整理的華爲精神讀後感範文，歡迎閱讀與收藏。

華爲精神讀後感 篇1

華爲是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最爲激烈的通信領域，卻在短時間內成長爲全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華爲的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華爲嗎》這本書，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他的“以客戶爲中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業絕對是適者生存的寫照，華爲一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華爲公司作爲民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而後生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充滿了必然。華爲公司始終堅持“以客戶爲中心”，客戶的要求就是華爲的要求，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華爲始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮鬥”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑑的真理。

華爲能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由於華爲始終堅持狼性文化。華爲的狼性文化是華爲凝聚力的源泉，也是華爲二次創業的內在支撐。這種文化使全體華爲人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華爲的“狼文化”，並非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華爲文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華爲的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華爲領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華爲也許早垮掉了；華爲文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮鬥精神。不論遇到什麼困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

華爲公司以奮鬥者爲本，在企業發展的道路上，華爲公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨着企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作爲國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮鬥者爲本。一方面要通過多種手段，爲員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些爲企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對於我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，並充分運用自己的聰明才智爲企業做出創造性的貢獻。

華爲精神讀後感 篇2

首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章後感觸很深，讀完華爲的職場經驗學習的材料，材料通過對華爲的企業文化，戰略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析，讓我們瞭解華爲是怎麼能夠快速成長的，通過華爲的成功對我們產生啓發。海外戰略、管理變革、客戶服務、技術研發、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華爲的快速成長之謎，透視了華爲的過去和未來。在以後的工作中：

第一，在團隊中建設良好的競爭和管理體系。分團，分組，公平競爭。取人長，補己短。

第二，團長做爲一個團隊的領頭羊，要起到模範帶頭左右。在公司規定面前，人人平等，沒有什麼特權。在對待員工方面要像對待家人一樣關懷，站位高考、慮大局爲重心。

第三，對個人今後的發展，性格的塑造。今後的首要目標是帶好團隊，完成公司安排的各項指標數據。個人性格方面多和領導、同事，員工溝通。強大自己的內心，應對壓力。

對於自己：

作爲公司的一部分，尤其是老員工必須保證持續的學習態度，以變化的眼光審視自己求得進步；多關心、照顧新員工，每個人都是從新員工過來的，多一些寬容，不拋棄、不放棄；多承擔，日常的指標、流程工作要求，力所能及的做好之外還要學會分擔，多思考、多求解以求得更快的成長；注重談吐、易容儀表，最起碼給人留下好的印象，人都是憑初印象去判斷人的，做一個有氣質、有內涵的人才是長期交往的前提。

於對員工：

對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近爲人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重複問題重複犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。

終生學習心態：本身我們的行業就是一個分分秒秒都在不斷變化行業。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力，只有這樣才能適應公司和行業的發展跟上步伐。另外，隨着公司的發展後起之秀特別多，作爲比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我師，每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊裏“後面的人員”。

體面的生活：作爲一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作爲領導人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這裏工作可以改變自己的生活狀態。最起碼收入還是可以的，不至於非常落魄，不至於讓新員工覺得’寒酸”。

考覈標準提前公佈，並且自己要堅持遵守，儘量公平：任何規定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。

給兄弟姐妹們發揮的空間：作爲團隊領導人應該爲公司培養後備人員，爲團隊成員謀發展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發展，每個人都應該實現更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。

幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現問題的時候不要只責備，更多的應該給大家方法讓大家知道怎麼樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現“目標”。

放權管理：學會放手放權給團隊成員，這個是鍛鍊和培養人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕鬆方便。

華爲精神讀後感 篇3

一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領着十多萬20到30歲的中高級知識分子爲主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華爲。

過去三十年，華爲成功的關鍵是什麼？還能持續多久？年收入三千多億，華爲的賺錢密碼是什麼？下一步華爲會走向哪裏？會崩潰或消亡嗎？嚴格來說，這是一本講述華爲發展史的新著。作者以堅韌不拔之志，克服種種困難，採訪了數百位“華爲人”，訪談整理稿多達400餘萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內容，歷時五年，寫就本書。

此書揭開華爲從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神祕面紗，站在華爲巨人的肩膀上，回顧建準九年創業歷程，學習華爲創業的寶貴精神。釋卷聽溪語，感受頗深，受益匪淺。

規避不必要的錯誤。金融市場就像是一個優勝劣汰的原始社會，我們要想在這個市場存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進取。只有我們不斷地去搶佔市場不斷地去開拓視野，纔會在日新月異發展的發展中讓自己以及企業更加強大。機遇，意味着我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險，一次豪賭呢？

古人最注重尊重對手，對手是你珍貴的老師，因爲對手幫助你成長、危機使你強大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機意識，才能逆流而上，位於不敗之地。

不僅是在公司運營方面，我們個人也應該拋棄不思進取、得過且過的思想。而應該居安思危，把自豪感轉化爲危機感，奮發進取，才能在發展中不斷成長，不斷強大，始終立於不敗之地。

金無足赤，人無完人，說的並不僅僅是人，其實企業也是如此。我們中國自古所流傳的話語無不是要增強團隊協作，提高我們整體的競爭力以及個人的戰鬥能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業的制度規劃，只有人與企業的優勢無縫銜接，才能去做商業海洋的弄潮兒。所以在管理企業時，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準確定位自己的弱點，抓住企業的短板，去思考改善從而使得企業均衡發展。

華爲的企業文化核心就是艱苦奮鬥、實事求是。華爲之所以能有今天的成就，最大的優勢就是能始終保持一個目標、一個方向、一個聲音、一個步調，以一個高度穩定集中的團隊和統一的戰鬥士氣進行衝鋒。這主要得益於任正非的領導素質展現，軍隊管理模式和西方現代管理模式的高效結合及運用。而這裏面最主要的體現就是企業文化的凝聚力。任正非曾說過，資源是會枯竭的，但是文化卻是生生不息的！

華爲的企業文化雖然簡單易懂，但是真正能一直進行操守保持的卻少之又少，並且在如今大浪淘沙的社會中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓羣衆下屬真正的信服你和擁護你，這樣的企業纔會源源不斷地吸引人才。

鑄造精神、成就華爲鴻鵠之志：

1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個華爲人都備有一張牀墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張牀墊，累了睡，醒了再爬起來幹，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張牀墊載着華爲人共同的夢想，同時也展現出華爲人吃苦耐勞精神，構成華爲文化一道獨特的風景。

2、敬業精神：什麼人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，中華民族歷來有“敬業樂羣”、“忠於職守”的傳統，敬業是中國人民的傳統美德。古往今來，事業上有所成就者，大凡離不開兩條：一是有強烈的事業心和責任感，二是鍥而不捨的勤奮和努力。這兩條的有機結合，即爲敬業精神。

3、艱苦奮鬥的精神：華爲公司提倡工作上艱苦奮鬥。提高思想，提高認識，加強學習，思想不斷進步，不斷超越自己。艱苦創業的精神作爲一種積極、艱苦的生活態度，一種思想境界，無論什麼時代，都被視爲一種精神力量、一種崇高的美德。華爲人的艱苦奮鬥，使得華爲產業如日中天，也向我們說明，只要奮力爭取，成功就不再遙不可及。

華爲，一個令人尊敬的企業，一個偉大的企業，一個令中國人自豪的企業，他就是我們學習的標杆，學習他們勇於拼搏的創業精神，和他們艱苦奮鬥的工作態度。

華爲精神讀後感 篇4

最近在讀餘勝海先生所著《解密華爲》，書的前半部分，清晰地勾勒出了華爲在國際電信市場中的戰略：

在華爲最初進入電信市場的時候，因爲其准入門檻高、競爭對手強，且市場份額已經基本瓜分完畢，處在一個相對穩定的市場格局。所以華爲的市場策略是：

1. 國內市場，從低端設備做起，獲得認可之後在逐漸侵蝕到高端市常開始的時候儘量避免硬碰硬的競爭，到自己產品穩定、技術強大之後，再主動發起正面的競爭，以搶奪高端設備的市場份額。

2. 在產品並不強的時候，通過人海戰術，體現無微不至的服務質量和極快的響應速度實現差異化。產品成熟之後，依然保持着極快的響應速度和高質量的服務。

3. 在產品成熟穩定之後，迅速修煉內功，通過引入諮詢公司、借鑑外來經驗的方式將管理流程正規化。並且根據自己的實際情況對外來經驗進行修改。

4. 國際市場上，首先進攻比較大的發展中國家（產品要求相對低、市場競爭相對沒有那麼激烈），以低價格體現優勢。

5. 國際市場上，在發展中國家獲得認可、市場佔有率，並且產品質量穩定提高之後，進攻歐洲市場（市場準入高、競爭激烈，從別人的嘴裏搶東西吃），相對低價，不再給出絕對低價。

6. 通過歐洲市場爲華爲收穫了豐厚的利潤，並且積累了極佳的口碑。

7. 國際市場的銷售額佔比越來越大，爲華爲在中國本土市場通過各種手段搶奪市場份額提供了強有力的支撐。

8. 堅決進入北美市常雖然華爲遭遇了技術與價格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華爲依然堅定地要進入北美市場，這也是華爲在全球市場佈局中的最後一塊空白區域。

實踐證明，這個策略非常有效！

記得幾年前，通信行業對於華爲譭譽參半，但這些年卻是越來越多的讚譽之聲。我對華爲的評價是：雖然他讓很多通信行業的人越來越不爽，但他卻讓更多的中國乃至世界人民享受到了高質量和低價格的電信服務。所以，這是一個值得尊敬的中國公司。

華爲精神讀後感 篇5

從華爲的每個發展歷程來看，學習、借鑑、消化、吸收到最後轉化與提升，最終形成自己與衆不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。

早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、後優化、再固化”。讀過《華爲的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極爲濃厚的興趣，通過反覆研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚處於所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹爲蝶？如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更爲重要的是學習華爲一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創新的能力。

“先僵化、後優化、再固化”這九個字將華爲發展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華爲創業初期，爲了解決企業生存暨市場開拓問題，華爲提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華爲基本法》，但不可否認的是華爲今天的如日方中，創業初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華爲發生了一件被內部人稱爲“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極爲深遠，爲今後企業順利轉型奠定堅實的基礎；如1997年後，華爲公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。於是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華爲基本法》誕生了，此舉再一次體現出華爲強大的融合能力及創新能力，也有效地將全部華爲人的思想統一起來，爲今後迅猛的發展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增

收”的效益遞減現象。爲此華爲引進和實施IBM 的IPD （Integrated Product Development ）, 即集成產品開發系統。但到了2000年左右，華爲的流程變革受到前所未有的阻力，其中華爲創業初期提出的“狼文化”就成爲此次管理變革中的重要阻力，於是華爲重新審視、定義了自身的企業文化；如在2000——2003年世界IT 泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華爲的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨着這篇《華爲的冬天》與業界的紛紛議論，使得華爲公司在逆勢中飛揚，並一步步走向今日的輝煌。

如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產生認同感或追隨意願？華爲的觀點：客戶的需求是華爲發展的原動力。在產品技術創新上，華爲要保持技術領先，但只能領先對手“半步”，領先三步就會成爲“先烈”。明確將技術導向戰略轉爲客戶需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華爲的發展具有驚人的相似之處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統的以產品創新爲導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整爲以客戶需求爲導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝願景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場爲導向的需求服務方式，同時建立並積極引導“市場或客戶”對新產品的需求慾望，旨在引領“市場或客戶”的需求或消費潮流。最後是加快建立以客戶需求爲導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一句話，就圍繞“產品

華爲精神讀後感 篇6

近年來，隨着績效管理在企業中運用的越來越廣泛，其優越性也漸漸凸顯出來。但是隨着績效管理的深入推行，其實施過程中的績效結果未達到預期效果，甚至不升反降；績效考覈流於形式，考覈流程走過場；推進過程中管理部門積極推進，業務部門消極應付；員工對於考覈分數的過分關注，同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現象都讓管理者頭疼不已。究竟爲何會出現如此隱患？績效管理的未來將何去何從？這已經成爲企業管理者思考的首要問題。

一、豈能盡如人意——緣自企業單方面的索取

“績效”由企業績效和員工績效構成，二者互爲因果，形成一個相互影響的“閉環”。企業績效從哪裏來？來自於員工的投入。而員工的績效又從何而來？緣自於企業對員工的投入。對比這兩種投入，我們不難發現：企業具有先天的資源優勢，對員工績效起着關鍵性的作用；此外，在投入的時限上，企業也必須具有優先性，以企業的率先投入贏得員工的普遍認同，從而促使員工對於企業的持續付出。因此，無論從投入的多少還是投入的先後順序角度來講，企業都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講，員工績效就間接等同於企業績效。企業贏利的實現，戰略的實施都離不開員工的努力，員工的勝任素質提高、工作由生計型向事業型轉變都依賴於企業的支持與引導。所以，企業的發展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現了很多問題：重考覈輕管理，重懲罰輕獎勵，重眼前輕長遠，重索取輕投入的現狀，又加大了員工對於績效管理工作的不理解、不配合，進而影響了個人績效目標的達成，也造成了組織績效不盡如人意的現狀。那麼究竟該如何改變現狀，達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面，爲企業創造出一種“用好人，培養人，發展人”的績效常態機制，已經成爲績效管理下一步實施的關鍵所在。

二、柳暗花明又一村——源自績效文化的形成

績效文化對績效管理體系的實施運行起着一種無形的指導、影響作用。通過績效文化的影響有助於使企業的績效價值觀在全體員工中形成相對統一的認知理念，使績效管理中約束員工行爲的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉變；同時也能使績效管理過程中引發的員工工作短期行爲向企業文化倡導的績效管理長遠發展的轉變。

在績效文化的形成過程中，可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善：

1.行爲導向觀點有助於形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中，一方面通過設定績效標準，爲員工的認識和行爲方式提供一個統一的方向和標準；另一方面，通過強化績效考覈結果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關程度，向員工發出行爲導向的信號，是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時，此種觀點還認爲，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，而這種過程實際上也構成了達成預定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助於“對優良行爲進行激勵，對影響組織發展的行爲進行懲罰”的行爲導向型績效文化的形成。

2.情感激勵觀點有助於形成團結和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考覈的方法是否科學、指標體系的搭建是否完善相關，還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關係。按照心理學的相關解釋，人的情感可分爲利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的管理者能夠準確地區分員工不同類別的情感需求，並且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關係、人我關係，促進績效管理成果的良性轉化，同時營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的團隊氛圍，培養員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發展的和諧績效文化。

3.能力開發觀點有助於形成持續提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業績持續改善，其最根本的方法不是設置更高的目標，制定更苛刻的考覈方法，而是提高員工的學習熱情，爲員工提供更多的學習機會並從根本上改善其固有的行爲模式，使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發的過程中我們更多關心的是“人”，也就是員工個體，強調的是在績效管理的循環中不斷地提高員工能力，爲員工的績效提升提供持續的動力。也正是基於這種對 “人”的關心，我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉化，進而推動“事”的順利實施。

由此可以看出，在績效管理實施困難重重的當前，企業的管理者只有更多地加大對於員工的投入力度，加快由績效管理向績效文化的轉變步伐，加強對於員工行爲的導向作用，對於員工情感的關懷，並且注重對於員工能力的開發，最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式，爲企業的業績、戰略實現大於“2”，並且無限趨近“無窮大”提供了可能。

華爲精神讀後感 篇7

華爲做爲國內知名企業，口碑在國內一直很好，被譽爲一個振奮中華民族的企業，遂讀讀他的發家史。《華爲傳》由中國友誼出版社出版，全書共計十一章。本書講述了華爲如何從一個小作坊，將自己一步步打造成世界500強。全書分爲幾條線索來探究華爲的發展歷程：一是產品迭代升級；二是業務開發，市場拓展；三是管理精進，企業經營水平提升。並通過描述一個個與競品激烈鬥爭的事例，讓讀者生動地看到華爲艱辛成長的歷程。

這本書對我啓發挺大的。主要有一下幾點：

1、一個企業的思想和文化，本質上是創始人的思想和觀念決定的。有點像電視劇《亮劍》裏的李雲龍一直是獨立團的靈魂人物。創始人任正非出身貧寒，但父母都算知識分子，從小就給他灌輸了知識就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學、謙虛、不怕苦的堅韌品性。入伍後，對身體及精神上的鍛鍊和磨礪又升了一個等級，創業期間一次次的苦撐，也是與任總骨子裏的軍人氣質分不開。對待任務堅決執行，面對困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應驗了那句話：天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所爲也，所以動心忍性，增益其所不能。

2.經營企業和居家過日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過日子不用斤斤計較，但是企業花錢必須精打細算，我們要在計劃內花錢，把握重要因素。任正非主要精力抓研發和營銷。每年都把盈利的錢，一部分投入研發當中，不斷充實研發人員。從最初的模式模仿，到後來的改良模式，在到後來的創新模式。不斷提升當時交換機的技術水平。在營銷上運用特色化和差異化競爭策略。將毛主席“農村包圍城市”、“游擊戰”的策略充分的應用到了業務拓展，搶佔市場份額的商戰中，從國內到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場拓展的虎狼之師，直到進入歐洲市場。

3.狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來。重視結果。在開拓俄羅斯市場上就展現出來了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過去的態度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場上堅持了十年之久。之前沒有一家企業這樣堅持過。

縱觀華爲幾次轉型我們可以看出華爲步步爲營的策略：

第一階段，扎馬步，做交換機。任正非是從做程控交換機起步的，華爲設計的第一款交換機BH01，是24口的用戶交換機。隨後自主研發了JK1000，然後是C&C082000門交換機，然後李一男研發出了萬門交換機。隨着產品的不斷升級，華爲的競爭策略也在轉變，農村包圍城市、與當地電信局捆綁營銷、提高服務質量，等一系列組合拳打下來，這個行業國內只剩下“巨大中華”四家國內企業。此時的華爲已經有了開始逐鹿時代舞臺的機會。

第二階段，團隊初具模型。任正非把地基打牢之後，開始進行猛烈擴張。首先，與美國的貝爾公司爭奪市場，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開發了萬門機的李一男創辦的，愛將變爲敵人，最後被華爲收購。任正非沒有讓他的鐵騎停下來，緊接着去攻擊加拿大的通信製造商北電網絡，然後把美國的“朗訊”驅逐出了市場。華爲通過一次次與競爭對手抗擊，不斷把自身做大，這個時期任正非在做大體量。雖然華爲隨後越來越強，但是縱觀華爲這三十年的發展，這個時期，是華爲團隊價值觀形成時期，也是任正非對內部領導、市場、競爭對手、戰略、戰術等進階的時期，與這些對手的抗擊，使華爲和任正非變得強大。

第三階段：搶佔全球市場。國內有很多優秀企業，他們在自己熟悉的領域，知名度很高，但是走不出國內市場。究其原因，一方面是自身的實力還不夠強大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會習俗。但華爲敢於走出舒適區，先開拓了香港市場，然後進軍俄羅斯，然後是非洲和拉丁美洲，再然後去拓展了中東和亞洲市場，緊接着切入到歐洲市場。

第四階段：互利互惠，共生共榮。進入21世紀，互聯網浪潮來襲，一切事物都加速度的變幻着，更別提瞬息萬變的市場。爲了在新的商業環境中更好的生存下去，華爲提出：需以技術爲導向轉爲以客戶爲導向。這個方向與互聯網屆寵兒：小米的價值觀似乎有點不約而同，都是充分以客戶爲核心，瞭解客戶、引導客戶，打造客戶真正需要的產品，恰巧這正是新時代中保住市場最有力的武器。此外，任總最智慧的一點就是：懂得如何與競品共生共榮，如何將單純競爭的關係，轉變爲競爭合作。沒有永久的敵人，在越來越開放的市場，要學會互惠互利，大家都有錢賺，相互學習，取長補短，共同進步，保持住市場的活躍度，來形成1+1＞2的局面。在業務方面，華爲用“管道理論”來做戰略定位，上不做應用，下部碰數據，專心致志建立信息傳輸體系，是華爲的業務指南針。近年來大力發展的雲計算新型業務，就是在“管道戰略”下應運而生的。並且，華爲也向自身提出了更高的要求，力爭產品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態不斷打磨產品，或許是建立護城河最有效的方式。未來，我們期待看到更智能、更優秀、更驚喜的華爲。

寫到此處也許華爲的業務構成、發展體系，我還理解的不透徹。但對任正非的尊敬感油然而生，瞭解了這位偉大企業家起伏跌宕的30年分享給大家。縱觀華爲歷史，有感也許不順利纔是一種常態，學會積極解決問題，努力做的比別人好一點，這纔是企業的真正生存之道。

華爲精神讀後感 篇8

讀華爲總裁任正非的《華爲的冬天》這篇演講稿，感觸頗深，有以下幾點體會：

憂患意識

所謂“生於憂患死於安樂”，華爲在快速發展一路凱歌的時候能夠“居安思危”，時時鞭策自己，是難能可貴的。福兮禍之所倚禍兮福之所伏，有多少人多少企業因爲目光短淺，只看重眼前的利益而遭遇滑鐵盧，曾經很多響噹噹的品牌名字都逐漸湮沒在歷史的車輪裏。做企業不容易，做一個偉大的企業更難，正如任正非所說“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，而是危機感”，華爲的危機感讓他們時刻準備着，所以纔在後來孟晚舟事件、美國製裁事件中不受影響，反而成爲中國民營企業的脊樑。

我們普通人也是一樣，工作和學習不鬆懈，有憂患意識才能時刻保持警惕，認真謹慎，學習如逆水行舟，不進則退，居安思危，才能長長久久。

創新精神

這個時代變化的太快，網絡科技的發展更是一日千里。特別像華爲這樣的電信網絡公司，必須時刻保持技術領域的領先，否則稍微打個盹就落後了。在創新中，保持清醒，不盲目，堅持小改進，大獎勵，由繁化簡，在管理中均衡發展，就像木桶原理，抓短板，抓薄弱環節。正是華爲的這種創新思路，在面對美國的芯片制裁時能從容不迫，化解了危機。

我們日常工作中，也要堅持創新，拓展思路，發散思維，多問幾個爲什麼，尋找更好的解決方案。

反省自己

華爲提倡自我批判，在自我批判中反省自己，改進自己。人不反省自己，就不能看清自己。只要認清了自己，才能得到成功。孔子說”吾日三省吾身“，曾國藩更是做到一日三省。我們普通人，也要做到時時反省，時時檢視，才能成長的更快，走的更遠。

附：原文——任正非

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華爲公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因爲，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

華爲公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華爲有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的那一點有什麼危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

均衡發展就是抓短的一塊木板

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型爲主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成爲可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用戶來說，同等級別的一個用戶工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給認同，那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因爲他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。

對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

爲什麼我們要強調以流程型和時效型爲主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成爲慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分撿、清理，製造一些人的工作機會。製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能產生增值行爲的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫裏，機關要數據就到數據庫裏找。從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務於你們，使你作戰有力。

在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華爲給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年裏，如果沒有改進行爲的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因爲他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認爲這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。

自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具

我們一定要推行以自我批判爲中心的組織改造和優化活動。自我批判不是爲批判而批判，也不是爲全面否定而批判，而是爲優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。

爲什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因爲批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認爲自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。

幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成幹部。另外，我們對高級幹部實行嚴要求，不對一般幹部實施嚴要求。因爲都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因爲管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少幹。因此我們對不同級別的幹部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。

自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認爲公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握着手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認爲，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認爲人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

任職資格及虛擬利潤法，是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度

我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。纔會使有貢獻、有責任心的人儘快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。

什麼叫領導？什麼叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，儘管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、100年以後，阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那麼一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會爲猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終於看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合羣衆，但推進組織目的，要注意工作方法。幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個幹部是不是一個好乾部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認爲獻身精神是考覈幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，爲什麼還想要當幹部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

不盲目創新，才能縮小龐大的機關

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，爲什麼？因爲我們建設了IT。爲什麼要建設IT？道路設計時要博士，鍊鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部，方丈就少了。

我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是製造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考覈。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。

規範化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的服務業務需要

我們要繼續堅持業務爲主導，會計爲監督的宏觀管理方法與體系的建設。什麼叫業務爲主導，就是要敢於創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。什麼叫會計爲監督，就是爲保障業務實現提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規範化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的幹部，剷除沉澱層。

面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質

我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨着IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批幹部將成爲富餘，各大部門要將富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，纔會避免以後的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨着IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去佔領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身僱傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

模板化，是所有員工快速管理進步的法寶

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認爲，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，纔會使IT成爲現實。在這個問題，我們要加強建設。

華爲的危機以及萎縮、破產是一定會到來的

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念着冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華爲可能是冬天。華爲的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

危機的到來是不知不覺地，我認爲所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，並把自己的好乾部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的幹部要自律，不要傳播小道消息。

安安靜靜地應對外界議論

對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因爲我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。

我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能爲你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是幹部要管好自己的家屬。我們華爲人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華爲人的時候，你就是華爲人；當這個社會認出你是華爲人的時候，你就不是華爲人，因爲你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

數字不是全部，精彩纔是人生！

華爲精神讀後感 篇9

讀了《下一個倒下的會不會是華爲》後，對華爲的創業史、發展史、任正非的思想觀念、華爲的核心價植觀有了一個全新的瞭解。就象衆多企業家、學者對華爲的評價"任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅持".

一個企業就彷彿一部機器，各部門是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機器的驅動，企業文化是齒輪間的潤滑劑。企業管理作爲設計者爲各個齒輪設計了驅動關係。

隨着電信行業競爭的日益加劇，企業這部機器需要完成更多的工作，原有結構的齒輪需要重新調整，作爲動力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動力驅動，作爲潤滑劑的企業文化急需重新注入。我想這就是近兩年來從集團到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場競爭中被遠遠拋開甚至崩潰。

華爲公司作爲一個民營企業，其成長過程中充滿了荊棘和挑戰，其從來不曾有過國有企業衣來伸手飯來張口的日子。任正非先生以"以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥"爲基礎思想，在華爲艱難的成長過程中不斷的調整着這部機器的運行。華爲經歷20多年的發展，取得目前的成功是必然的，因爲華爲這部機器目標正確、驅動有力，企業文化深入每個員工，這是一部有活力的自適應的龐大機器。

一個企業，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。只有樹立牢固的企業文化，以"奮鬥者爲本",企業的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長期堅持艱苦奮鬥".

《下一個倒下的會不會是華爲》一書中，反覆提到了"開放、妥協、灰度",這是華爲公司高層管理者反覆學習的理念。書中提到更多的則是妥協和灰度。

華爲的妥協和灰度絕不是"和稀泥",不是對事務處理的模棱兩可。我理解華爲的妥協和灰度是在"以客戶爲中心，以奮鬥者爲根本，長期堅持艱苦奮鬥"的核心價值觀下，對內、對外的中庸、和諧。對外與競爭對手的競合、友商關係；對內則是部門間的協作，不搞本位主義，也不喪失立場，而是爲着實現共同的目標妥協、找到中間路線走下去。公司越大、部門越多、流程越複雜這種妥協就越重要。

關於灰度書中還提到"對人講灰度，對事講流程".我想這對於一個團隊的主管尤其重要。對事、對流程必須一是一、二是二、沒有灰度、不和稀泥，對人則要辯證的、動態的去看，人總是有優點有缺點，容忍可容忍的缺點，充分發揮團隊成員的潛能，才能最大程度發揮團隊的積極性、創造性。

華爲的發展史就是一部危機管理史，華爲的核心價值觀是"以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥".華爲成功的核心因素是危機意識或者自我批判。華爲的"道"就是核心價值觀及其價值觀體系。正因爲華爲長期堅持自我批判，堅持自己的核心價值觀及其價值觀管理體系，所以結論是："下一個倒下的絕不會是華爲".

給我的啓示：企業一定要打造一支高素質的管理團隊和培養一支高素質的員工隊伍，堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人爲本，從嚴管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿思想，凡事做到慎終如始、與時俱進、革舊鼎新，企業才能立於不敗之地。

華爲精神讀後感 篇10

什麼行爲在企業中是得到肯定的，這種行爲對企業的目標實現具有什麼作用？什麼行爲是需要否定的，這種行爲對企業目標實現的影響何在？這就是企業文化的功能，即企業的核心價值觀是什麼。那麼在這種價值觀的影響下，績效考覈的指標設計上就會體現出這種價值導向。

不同的價值導向會帶來績效考覈指標設定的不同，例如以企業客戶爲導向的戰略與以市場爲導向的戰略就會產生差異。因此，從這個角度說，績效考覈首先是從企業文化出發，明確企業的核心價值觀是什麼。

文化的核心就是：企業要有一個遠景目標，有一個核心價值觀。有的企業採取的是滿足客戶戰略，有的企業採取的是低成本戰略，思想上出發點不一樣，績效管理指標就有所區別。怎麼讓考覈成爲文化？是不是就是爲了考而考，還是爲了實現短期利益，說到底，如果績效管理不能爲企業長遠的戰略服務，就談不上績效文化。

績效考覈的一個指標就是銷售額和利潤率，那麼就要加強企業管理、企業生態系統管理。如果戰略不明晰，結構不清晰，流程不清晰，績效管理就無從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說明書，纔可以去談績效管理，績效管理搞好了，纔有可能談績效文化。

績效文化其實是一部分人的價值觀，大多數是代表企業領導人的意思。他們認爲員工在工作時間內，保質保量完成工作任務就是好的，在此基礎上員工可以往上往下，文化在企業內部是一個核心氛圍。

績效管理不僅是技術問題，現在企業較多關注的是考覈的方法，比如平衡計分卡等，但績效考覈中重要的是文化的影響，具有什麼樣的文化，就會選擇相應的考覈方法、流程和指標，而這些考覈的方法、流程和指標反過來又影響到員工對文化的認識。

績效文化最終的目的是提高員工的素質，是以文化的方式提高人員素質。態度決定一切，能不能達成默契，和什麼人談文化，控制到什麼程度，這是領導需要考慮的事情。員工素質提高了，就會知道什麼是重要的，什麼是不重要的，企業的文化差別就在這裏。

績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結果都是最大限度地爲企業經營和管理服務，脫離了這一點就是跑題。

華爲精神讀後感 篇11

這本書既是對華爲這個公司的介紹，也是對任正非，這位華爲掌舵人的解讀。歷二十餘年之努力，華爲書寫了一部在全球化背景下，從新興市場起步到征戰全球的壯闊史詩。而這本書就揭示了華爲成功深層密碼。

1987年任正非從軍隊退役，憑藉其工程背景，創立了自己的公司，投資僅兩萬元人民幣。初創時期，華爲僅有三名員工，資產薄弱，卻在競爭激烈市場上尋求發展空間。而當時市場有美、歐、日等西方公司和經濟或政治上獲得中國政府支持的國有企業壟斷。

任正非創立華爲時，他清楚的認識到個人纔是歷史長河中最渺小的。組織的力量、衆人的力量，纔是無窮的。所以他通過放權，發揮華爲人的聰明才智，通過利益分享的方式將華爲人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在於他重視組織的成就遠遠大於自己的成就，他沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個組織，並用組織的力量成就華爲。

華爲歷經二十年不倒。與任正非關係密不可分。是什麼使得華爲快速發展？任正非說，是一種哲學思維，它根植於廣大骨幹的心目中。這就是“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥”的文化。這也是華爲一貫秉承的價值觀。任正非也常說這就是華爲在這二十年來，超越競爭對手的全部祕密。

學習華爲，應當學習華爲的價值觀，並且解讀後實踐。以客戶爲中心就是要忠於自己的責任感，完成自己的本職工作，感知客戶的需求，基於客戶需求，給予客戶自己所能提供的最大限度的滿足。奮鬥就是在爲客戶創造價值中，不斷的充實提高自己。避免驕傲，與時代，與客戶，共同進步，如此才能在激烈的市場競爭中堅持下來。

華爲精神讀後感 篇12

大概一個月前的一條新聞，將華爲公司再次推上風口浪尖。起因源於美國商務部將華爲公司列入實體限制名單，華爲海思總裁何庭波霸氣迴應，華爲全部備胎一夜轉正。提到華爲公司，所有人都不會陌生，但是華爲公司究竟是幹什麼的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華爲ICT生態之行巡展，發到朋友圈後，竟有人在下邊回覆說正要買華爲手機，問現場是否有優惠活動。華爲作爲一家網絡通信設備起家的公司，居然因爲餘承東的手機推廣，被普羅大衆所熟知。

自己本科剛畢業那會兒，有幾年時間都在和路由器、交換機、防火牆打交道。由思科設備入行，給學生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網絡培訓課程，每天重複着RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協議配置。因爲華爲設備的命令行與思科並不相同，當時比較討厭碰到華爲設備，也沒認爲華爲在業界會有今天的成就與地位，華爲的成長超乎想象。

去年有段時間一直討論智慧醫療軟件上雲規劃，跟華爲公司打交道比較多，書由華爲雲項目經理贈送，直到現在纔有機會拜讀。本書以問題作爲書名，當然，所有讀者都不會傻到認爲華爲會倒下，不然還寫來幹嘛。大家關心的是華爲爲什麼會成功？華爲的成功是否可以複製？華爲的下一步會走到哪裏？

全書開篇得到諸多大佬推薦，以物理學概念熵爲序切入主題，敘述了轉業軍人任正非率領的華爲，兩萬塊錢起家，從幾千家中小企業中脫穎而出。華爲經歷過混亂、迷茫、糾紛，任老闆也曾因爲公司決策長期身患抑鬱。華爲的開放、妥協、灰度哲學、自我批判、IPD/ISC/IFS變革，皆爲華爲之道。本書通篇描述了華爲“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥”的理念。

華爲的成功絕非偶然，古爲今用、西爲中用在華爲身上發揮的淋漓盡致。但同時華爲又是保守的，循規蹈矩在華爲身上同樣特徵明顯。正如作者所說，當你以爲足夠了解華爲的時候，你所看到的可能僅爲冰山一角。華爲是變化的，是與時俱進的，華爲以客戶爲中心的理念卻又是根深蒂固的。本書出版於2017年，18萬華爲人的故事還在繼續，期待關於華爲的下一部大作。

華爲精神讀後感 篇13

從去年開始，耳邊就經常回蕩着“金融風暴”“經濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經濟相對比較穩定，因此我並沒有體會到這場風暴，也沒有感受到這場危機。而近段時間，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風暴、經濟危機已經逼近中國市場，東莞的許多企業已經受到金融風暴的襲擊，企業壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的情況下，閱讀《華爲的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思危”的重要性！

《華爲的冬天》這是一篇在IT業界流傳的文章，有人認爲這是任正非爲IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發人深省。《華爲的冬天》的內涵不僅僅只是針對華爲，不僅僅只是針對IT業，而是針對所有人、所有企業。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊涵着一個人或者一個企業要生存、要發展就需要變革、需要進步的道理。特別是恰逢金融風暴席捲之際，《華爲的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性！

我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞！然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動纔是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現！其實不然，居安思危並非消極，它恰恰是一種更深遠的積極，他不是表面的樂觀，不是裏的“積極面對”，它更多地是用行動去表明積極的內涵，是更深層次的、勇於面對的、勇於挑戰的積極，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽！”“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”任正非先生的這一席話讓我想起了一句話：一個成功的人思考的往往都是失敗。成功的人從來都不畏懼失敗，從來不盲目地爲成功歡欣，他們關注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去面對，又如何從失敗中邁向成功？“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。”這也是哲學中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風暴的來臨，他不是偶然，而是世界經濟發展到一定階段的必然。處於這個階段中的人和企業，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風雨來臨之前作好預防工作？我想這纔是我們要考慮的重點！

作爲嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發展的公司，而且正在進一步發展壯大中！同時，我們也必須客觀看自己的公司，由於自己公司的行業特性，公司中同樣存在許多需要改進的地方，如一些基層的管理需要改進，員工及管理人員都需要進步等等，在這裏，《華爲的冬天》同樣給出了一些很好的建議！

1、全體員工要積極行動起來，投身到公司的發展中去，敬業愛崗。

2、公司員工要積極奉獻、承擔起自身的責任和義務。

3、公司員工要勤學苦練，提高自身素質，練好崗位技能和本領。

4、公司員工要統一思想、轉變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。

我想，做爲基層管理者，需要的是不斷地發現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改進，出路總會有的。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確面對改革。

我記得，我們在討論《華爲的冬天》的時候，一位經理曾說：嘉榮沒有冬天！這是經理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他願爲創造嘉榮永遠的春天而努力奮鬥的決心，我相信他能做得到！於我而言，我認爲春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇於去面對，勇於去挑戰、去變革、去創新，多穿幾件“棉衣”，那麼我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開！

華爲精神讀後感 篇14

《華爲的冬天》是一篇在IT業界流傳的文章，任正非是我在2008年就比較崇拜的一個人， 雖然華爲曾因員工 跳樓事件被社會歸因爲是憂鬱的華爲文化，但不得不否認的是，華爲是一個了不起的企業，任正非總裁確實是一位傑出的管理者，一個務實嚴謹的實幹家。

任正非在他的文章裏這樣寫着：公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的.官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

在看完第一章節後，我沒有作任何思考就看下去了。坦白的說看完後我也是很震驚。在華爲2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非這樣大談危機和失敗。對大家來說這是多麼讓人震驚的話題，而其寫作的意義和內涵確實發人深省。

今天拜讀《華爲的冬天》讓我明白，我是有必要要重新調整我的方向和重心。因爲外部的發展速度我還沒趕上，我知道只有我的速度趕上外部的速度時，我纔有機會跟上這個世界的潮流。面對這個世界，我也必須用這樣一個速度跟上它，纔不會被這個世界所拋棄、所淘汰。

曾有一些社會人士評價是憂鬱的華爲，憂鬱的任正非，確實從某種角度來說，華爲員工跳樓事件在一定程度上折射出了華爲單一導向的壓強文化、壓抑的華人文化。但正是因爲任正非的這種高度的時代緊迫感和危機意識，以及他那種務實敬業的工作態度，才使得華爲度過了一次次難關，取得了今天的輝煌成就。

著名財經作家、《華爲真相》作者程東昇這樣評價：華爲因爲任正非而成功，任正非因爲思想而傑出，中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。

任正非的這篇文章，喚醒了許多企業、很多公民的危機意識和緊迫意識，不管是對IT界而言，還是對我們政府、我們企業，我們單位來說，都是很有借鑑意義的。而對我個人而言，我覺得更是受益匪淺。在閱讀此文章前我覺得我自己是很滿足現狀的，在看到任正非的在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存，我覺得自己喪失了前進的目標和動力，感覺很慚愧。爲了我的春天，我必須調整自己，否則就是我永遠的冬天。

對我院來說，但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有看到光明前景的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救我們的，也只有我們自己的員工。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。

冬天總會過去，春天一定來到。我們職療的職工應乘着冬天，養精蓄銳，加強自身的改造和修煉，和單位一道，度過這嚴冬。

冬天來了，職療的春天還會遠嗎？

華爲精神讀後感 篇15

讀了《華爲的世界》的一點點感想。爲什麼那麼多瘋狂一時的大企業紛紛倒下了，而華爲卻發展的這麼好呢，個人覺得：

一、出色的“老闆”，任正非對華爲的影響是最重要的。

首先，出色的個人魅力，使自己在公司有着無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有着巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。

其次，對公司發展的戰略性把握。

1、“華爲的冬天”，他提前感知到了，並做了很多的準備，並在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華爲不會在“冬天”中凍死。

2、全球戰略的良好的把握。

最後，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有着很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，並大膽的學習，花費巨資請進iBm、頻繁走進世界一流企業實地學習就是很好的例證。

二、對技術的重視。華爲爲什麼不叫“華爲網絡”或“華爲科技”而叫做“華爲技術”呢?華爲在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。

三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關係。華爲在取得一定的成績的時候並沒有固步自封，而是大膽的引進iBm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。

華爲的問題?

一、雖然現在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華爲的精神領袖，可以說華爲就是任正非，任正非就是華爲。任也老了，怎麼真正的消除自己對華爲的影響和做好新老接替是華爲必須解決的問題。

二、海外市場擴張中的中外文化整合。

三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華爲可以成爲真正的世界一流的企業，華爲該怎樣保住自己的基業呢?在這方面華爲還有很長的路要走。

華爲精神讀後感 篇16

從去年開始，耳邊就經常回蕩着“金融風暴”“經濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內的經濟相比較較穩定，因此我並沒有體會到這場風暴，也沒有感受到這場危機。而近段時光，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風暴、經濟危機已經逼近中國市場，東莞的許多企業已經受到金融風暴的襲擊，企業壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的狀況下，閱讀《華爲的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思危”的重要性!

《華爲的冬天》這是一篇在IT業界流傳的文章，有人認爲這是任正非爲IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發人深省。《華爲的冬天》的內涵不僅僅僅只是針對華爲，不僅僅僅只是針對IT業，而是針對所有人、所有企業。它講述了一個“居安思危”的哲理，同時蘊涵着一個人或者一個企業要生存、要發展就需要變革、需要進步的道理。特別是恰逢金融風暴席捲之際，《華爲的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性!

我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞!然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動纔是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現!其實不然，居安思危並非消極，它恰恰是一種更深遠的用心，他不是表面的樂觀，不是口號裏的“用心應對”，它更多地是用行動去證明用心的內涵，是更深層次的、勇於應對的、勇於挑戰的用心，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽!”

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”任正非先生的這一席話讓我想起了一句話：一個成功的人思考的往往都是失敗。成功的人從來都不畏懼失敗，從來不盲目地爲成功歡欣，他們關注的、思考的是：如果我失敗了，我該如何去解決，該如何去應對，又如何從失敗中邁向成功?

“失敗這一天必須會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規律。”這也是哲學中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風暴的來臨，他不是偶然，而是世界經濟發展到必須階段的必然。處於這個階段中的人和企業，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風雨來臨之前作好預防工作?我想這纔是我們要思考的重點!

作爲嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發展的公司，而且正在進一步發展壯大中!同時，我們也務必客觀看自己的公司，由於公司的行業特性，公司中同樣存在許多需要改善的地方，如一些基層的管理需要改善，員工及管理人員都需要進步等等，在那裏，《華爲的冬天》同樣給出了一些很好的推薦!首先，全體員工要用心行動起來，投身到公司的發展中去，敬業愛崗。第二，公司員工要用心奉獻、承擔起自身的職責和義務。第三，公司員工要勤學苦練，提高自身素質，練好崗位技能和本領。第四，公司員工要統一思想、轉變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做爲基層管理者，需要的是不斷地發現、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設與改善，出路總會有的。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造完美的明天，全靠我們自己。危機的到來是不知不覺的，應對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確應對改革。

我記得，我們在討論《華爲的冬天》的時候，一位經理曾說：嘉榮沒有冬天!這是經理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現了他願爲創造嘉榮永遠的春天而努力奮鬥的決心，我相信他能做得到!於我而言，我認爲春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇於去應對，勇於去挑戰、去變革、去創新，多穿幾件“棉衣”，那麼我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開!

華爲精神讀後感 篇17

現在公司門衛有了書架，爲公司員工提供了很好的學習資料。因爲領導開會多次提到華爲，我也對華爲產生了神祕感，所以從哪裏買了本《華爲的世界》，看了這本書感觸很深。

首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神祕感的企業往往被認爲有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華爲是個例外。要了解這個中國企業的奇蹟爲什麼會發生，我們就必須瞭解華爲的領袖任正非，瞭解神祕的任正非是個什麼樣的人，他的執著和影響力從哪裏來以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華爲，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的瞭解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華爲從註冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長爲60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華爲的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華爲管理模式的演進、華爲的“死而復生”、華爲的技術研發、華爲的海外拓展以及華爲的接班人，這經驗背後都是華爲和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成爲中國企業珍惜並共同擁有的。

我認爲從華爲內部說，有兩點促使華爲的進步：

一、華爲的使命和目標 “將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華爲。”——1994年的任正飛。而寫入《華爲基本法》的是：華爲追求的是在電子信息領域實現客戶的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成爲世界級領先企業。任正飛在談到這一點時，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華爲所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華爲也是在這個夢想的驅動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多麼神聖和偉大。我們公司在成立十二年後，也總結了我們公司的企業文化，有了公司的使命：爲中國特種化學品領先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深紮根在我們心裏和骨頭裏，每時每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現在的一些員工沒有認識到傾盡全力的內涵，每天背誦使命、願景、理念敷衍了事，做事情不注重細節，不追求完美，沒有鍥而不捨的精神，這已經違背了我們的使命。我們只有在公司神聖使命的引導下，兢兢業業幹好自己的工作，努力把我們的公司做大作強。只有公司大發展了，我們個人纔有大發展，才能實現我們的人生價值。

二、根據公司發展需要大刀闊斧進行內部改革

“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什麼樣子。至於到了中國後，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”

任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，後優化，再固化。頂着這麼大的壓力，冒這麼大的風險，因爲他知道，員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮鬥精神，也就是外界津津樂道的所謂華爲“狼性文化”，並不能包打天下。雖然，以國內標準衡量，華爲是相當成功的公司，但因爲管理系統的薄弱，華爲的管理水平與國際同行的差距還相當大。

華爲的改革從《基本法》開始 ，16000字的基本法起草時間就用了3年。iBm給華爲搞的產品集成開發50人的團隊用了5年時間才初見成效。這些數據充分體現出華爲內部改革的決心和堅定的信念。華爲通過學習先進管理經驗和加強內部改革，適應了國際市場的競爭，纔在國際市場上站穩了腳跟。這就是削足適履起到的效果。

我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現在正處於發展期的初級階段，所做的也和華爲當初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產品集成開發、卓越績效管理等內容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認識到公司現階段需要解決的問題，我們現在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發展。同時我們也要做好持久戰的準備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之後，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創新經歷的痛苦和帶來的收穫是成正比的。

所以說我們應該學習華爲。或者說是華爲作爲先行者，在走向世界級企業過程中經歷的坎坎坷坷，爲我們敲響了警鐘，是我們學習的標杆。他們的業績說明他們20年風風雨雨、歷盡心血的付出得到了應有的回報。我們應該學習華爲的文化、管理、精神，把我們的企業做大做強。管理就是這樣，一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結束我的感想：“撒上一把土，夯實了，再撒上一把土，再夯實。”

華爲精神讀後感 篇18

今天讀了華爲總裁任正非寫的那本《華爲的冬天》的精華版部分；

我感受最深的有兩處。第一點，居安思危，不是危言聳聽；第二點，自我批判。

他不僅是一個人思考危機的問題，他還發動全公司上下人一起思考，他給所以有員工都敲起了一個大大的警鐘，讓每一個人都開始努力學習如何面臨失敗，失敗若出現了又如何去面對它，解決它，這種未雨綢繆，防範於未然的精神到現在都是非常少見的。

我們總是習慣在安逸中享受，總是習慣地相信日子會越來越好，總是習慣地說好不說壞！然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動纔是萬物不變的真理，發展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現！其實居安思危並非消極，它恰恰是一種更深遠的用心，他不是表面的樂觀，不是口號裏的“用心應對”，它更多地是用行動去證明用心的內涵，是更深層次的、勇於應對的、勇於挑戰的用心，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽！”

或許我們覺得自己在一個微乎其微的位置上，或許我們覺得自己的存在不會對企業有什麼直觀影響，甚至會有人覺得幹自己的工作拿自己的錢，可能沒有人會覺得今天一個企業的存亡會跟自己有直接的關係，但如果人人都這種想法，一個偌大的企業，公司還有什麼生存可言，又何來發展？

在這個市場多變的社會裏，我們只有付出比別人跟多的心血汗水才能換得生存的希望，我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，製出我們過冬的棉衣。

如果我們不居安思危，努力工作，對企業有一個長遠的打算和安排，那麼企業就隨時隨地可能被動，華爲的冬天更啓示我們要學會自我批判，不斷的提升自己優化自我，冷靜地對待外面的世界我們堅信：公司一定會度過冬天，迎來一個奼紫嫣紅的春天。

華爲精神讀後感 篇19

因爲曾經關注華爲，所以，對於《華爲的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個寒冷的冬天裏，再次拜讀《華爲的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺。

每個人欣賞《華爲的冬天》的角度不同，理解也絕對不會相同。我以爲：《華爲的冬天》重點提的是企業的危機感。冬天總會來，華爲會面臨，羚銳和其他企業也一樣會面臨。海爾總裁張瑞敏曾經說過：我每天的心情都是戰戰兢兢，如履薄冰。想一想，我們自己有沒有這種感覺呢？

任何企業的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過程，這是客觀存在的自然規律，是不以人的意志爲轉移的。任何企業的生存都不容易，因爲這世界變化太快、更新太快。我們的企業何嘗不是這樣，我們的產品有生命週期，企業發展同樣有其產生、發展、高潮與死亡的生命週期。儘管近年來我們注重保存實力，不斷變革創新，取得了不菲的業績和成效，如2005年以後基本不再對外投資，2007年調整銷售模式，整合營銷渠道，大大減少經銷商數量，並從賒銷到現款現貨一直到現在的先款後貨，大大提高公司運營質量，降低了運營風險，使公司保持了較好的發展態勢。但是，我們不能讓沾沾自喜矇蔽了發現問題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心裏，否則，就像溫水裏的青蛙，對周邊環境的漸變毫無知覺，處在危險境地而不自知，最終會在不知不覺中走向滅亡。

我們也曾多次提到木桶原理：一個木桶能夠裝多少水，不是由最長的一塊木板決定的，而是由最短的那一塊木板來決定的。因此，我們要以超過競爭對手的速度補上我們的短板，才能立於不敗之地。由此，我們更需要像華爲人那樣善於自我批判、自我檢查。我們不要只顧埋頭走路，尤其需要靜下心來進行總結和反省：與國內外大企業，尤其是醫藥行業內優秀企業相比，我們的差距在哪裏？

2008年的冬天來得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國次貸危機引發的全球金融風暴不僅席捲歐美，如今也已經讓國內實體經濟遭受重創。繼沿海企業倒閉潮掀起之後，作爲內陸省份的河南，處境也不容樂觀。一些撐不住的企業已經先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業各自奔命，就連往昔在行業內呼風喚雨的行業龍頭也英雄氣短也許，這並非是一個完全悲觀的境遇。經濟低迷時會產生許多輸家，但同時也會產生一些贏家。麥肯錫曾經做過一個調查，發現在2000～2001年間的經濟蕭條中，有近40%的美國實業公司從頂尖位置上跌落下來。但同時，也有15%的企業在蕭條中躍入了領先行列。

被凍死還是活到下一個春天？這是一個產業洗牌的時候。成功永遠都屬於有準備的人，而企業追求的是利潤最大化，以盈利爲目的是其生存、永續發展的目標。面對冬天，生存和過冬是第一位的。在冬天裏，我們企業裏的每一個員工都應該時刻保持清醒的頭腦，進而反躬自省，增強加快發展的緊迫感、危機感和責任意識，強化學習，提高、提高再提高，爲順利過冬作準備。無論怎樣，在全球經濟不景氣的今天，只有抓住國內市場、滿足國內市場需求，纔是企業度過危機、尋求發展的根本。