華爲研發讀後感範文4篇

華爲的成功不可複製,但可借鑑。那要怎麼寫好讀後感呢？下面是小編爲大家收集的華爲研發讀後感範文，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　華爲研發讀後感範文篇1

最近讀了本書：《華爲研發》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華爲是一個著名公司，老夫讀華爲的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什麼新鮮感，這本《華爲研發》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這麼牛的作者簡直太少見了！我怎麼以前不知道？於是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華爲工作多年。我說呢，人家是真的瞭解！

從作者本身的經歷，以及這本書的內容可以看出：局外人和局內人寫得就是不一樣！一個文筆好的局內人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現在很多寫公司和商業領袖的書都是局外人寫的，深度遠遠不夠。舉個例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰、內部管理時，完全可以寫得更加深入，同時也更加生動。《華爲研發》讓我看到，這是完全可以做到的！

這，就是讀這本書的第一個收穫。對我來說也是最大的收穫！因爲我知道，以後寫書可以達到的境界是什麼樣的。張利華這本書，好！

第二個收穫，就是結合我過去讀的書，總結了華爲成功的經驗。華爲成功的原因有以下幾點：

第一，大的時代背景是趕上了通信行業大發展。當時的通信技術正由模擬轉向數字，國外通信發展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯網大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時代背景，這就是時勢造英雄。

第二，華爲首先是一個極爲優秀的銷售公司，任正非是營銷天才。

這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以爲華爲的技術優秀，是靠自己研發產品起家的。錯！華爲是靠賣香港通信設備起家的，而當時倒賣通信產品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什麼技術含量。但華爲在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國佈下一些據點，賺了第一桶金。所以華爲的銷售力始終都是超強的，華爲是靠拓展市場發現商機，然後才促進了研發。

第三，做研發既是不得已而爲之，也是利潤的驅使。

如果沒有自己的產品，做銷售時就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時，生產跟不上（當時供不應求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定製研發。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發和生產。所以華爲開始仿製香港公司的產品，說白了就是山寨，然後貼上自己公司的標籤，也算是自主研發了。實際上當時公司的技術水平很低下，完全是從零起步。

另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華爲成立早幾年，當時的技術力量雄厚，早已開始自主研發。1992年中興的營收是一個億，利稅就6000萬！這麼高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術高手，從此華爲走上了技術之路！

那麼爲什麼做研發的利潤那麼豐厚？

因爲國外的技術人員工資很高，產品當然就很貴。所以華爲後來的產品即使比國外同類產品便宜30%，但由於其核心芯片和操作系統都是自主研發，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。

雖然有豐厚的利潤驅使，但也別以爲這很容易。國內通信業90年代有幾千家公司，並有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最爲強大。但現在“巨大”已經完了，中興已經比華爲差得多了。放眼整個中國企業界，華爲都是最出色的！

華爲之路，就是“貿工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿易，再做工廠，然後纔是技術”。但聯想喊了30多年，到現在仍然是個二道販子。而華爲，纔是真正的、貨真價實的“貿工技”！

那麼，爲什麼聯想就不行呢？

對此我只能揣測一二：

（1）通信業雖然也是高科技，但門檻比電腦業要低得多。雖然華爲的技術人員非常努力，並在一年多的時間內就成功做出強大的產品，但這個難度肯定要低於在電腦行業自行研製CPU和操作系統。何況電腦業更講究兼容性。所以要求聯想成爲技術公司，難度更大。

（2）聯想有機會成爲技術公司，可惜錯過了。

90年代聯想的總工倪光南，曾經也提出要搞技術，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯想徹底淪爲一個二道販子。所謂的技術都是表面的點綴。

（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強大！

兩個人都是著名企業家，也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內部管理能力都要強，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點了。

第四，華爲是全員持股。

雖然我把這放到第四點，但實際上，華爲之所以是我國最優秀的企業，就在於這一點！因爲：適應時代潮流、營銷優秀的公司並不在少數，也有一些在技術上比較出衆的公司。但問題在於他們能堅持多久？要想始終出色，持續卓越，就一定要充分發揮全體員工（而不是個別天才）的能力！對於華爲來說，就是靠全員持股。

華爲的全員持股有以下特點：

（1）真正的全員持股。包括司機、門衛和廚師，想買內部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關係。而大多數公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質上已經是對立關係了。

（2）不強制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。

（3）滾動發展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。

所以華爲靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因爲華爲一直是一個高速發展的公司，但並沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用於購買股份，資金問題大爲緩解。對於全員持股的好處，《華爲研發》有極爲深入和生動的論述，並高度讚揚到：通過全員持股，華爲造就了中國數量最多的中產階級！華爲，真正實現了共同富裕！

我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，並不在於他打仗有多厲害，而在於他在管理上有巨大創新。成吉思汗規定：打仗搶得的戰利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰利品的，只能歸主人，所以奴隸們並無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰的積極性，讓每個人都覺得是爲自己而戰。看來，全員持股、股權分散，再加上一個英明的領導人，確實有極大的好處，古今皆然啊。

第五，極其強調內部溝通，技術管理能力超強。

華爲的很多研發都比中興晚，但往往能後來居上，就在於其技術管理能力很強。作者對此也有詳細論述，我看了收穫很大。但這屬於相對微觀的範疇了，不再多說。

以上，就是我認爲是華爲什麼如此成功的原因。

請注意，我並沒有說任正非在技術上高瞻遠矚。因爲華爲做研發基本上是廣種薄收，任正非並非技術專家，他既抓住了幾個很重要的技術潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術潮流，導致華爲在2002年之後陷入了幾年停滯期。所以華爲的成功，我認爲更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。

華爲，任正非，牛！

　　華爲研發讀後感範文篇2

《華爲研發》這本書講述的是華爲的領頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬開始一首創建華爲這個巨型企業。讀完這本書，使我們深入瞭解了華爲公司在高速成長的過程中的驚心動魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發的心路歷程。

其中讓我感受最深的就是，華爲這個企業對待市場和技術人才的方法和態度。在市場上華爲做到“市場爲先，客戶爲大”，其實也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對於人才方面，華爲提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施後不僅使得員工倍感溫暖，同時也體現了華爲這個企業對待員工的態度——重視人才。

在華爲迅速的崛起中，會遇到許許多多的競爭對手，在這些與競爭對手的較量並最終取得勝利這一點看起來，華爲相對於其他企業所具有的優勢在於有良好的產品質量，穩定的持續增長的技術人才以及合理的分配製度。同時企業的內部運營機制解決了短期利益分配問題；企業家的追求解決了企業長遠發展目標的問題；具有正向激勵機制，解決了企業發展驅動力問題。在經歷過這些坎坷的經歷後鑄就了華爲這個企業的成功。

通過《華爲研發》一書的對於華爲企業的剖析，使得我們懂得企業的生存是依靠產品的不斷創新，而要保持企業的長期穩健的持久發展則需要依靠持續不斷的研發。

《華爲研發》一書中有許多值得我們學習以及借鑑的地方。讓我學會了放棄，學會了付出，學會了任總身上的那種胸懷與氣魄，學會了他身上的那種無私與敬業。

　　華爲研發讀後感範文篇3

一口氣讀完《華爲研發》這本書，彷彿身隨作者的`步伐又重新回顧了一遍華爲這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創業的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業雖然各有各的不同，但是無論機遇、技術、人才、謀略、市場、資金、關係等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業成功必不可少的法寶。

說起有效管理首先想講一下製造型企業，因爲我大學畢業後的第一份工作就是在三星電機的一個生產車間裏。在這裏幾乎沒有創造性勞動而只有按照標準和流程進行的重複性作業，而從事生產工作的操作工人又幾乎都是學歷和素質相對較低的一羣年輕人。所以，如何讓一羣素質低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作並生產出保質保量的產品，靠的只有事無鉅細的管理。在這裏每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規範說明張貼在最顯眼的地方；每一個工序都要進行嚴格的培訓和實踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統一的要求。正是這種嚴格、細緻、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體，從而創造出遠遠大於1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現如何，只要進入到車間，這裏的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人——除了工作以外再沒有多餘的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收穫的工具，它不是對某個人負責，而是對所有人負責。

04年的機緣巧合我從生產車間裏的一名管理者一下子來到了北京進入了手機Design House。當時的手機設計公司應該算是高科技產業，這裏的文化崇尚Open、Nice、工作時間自由、工作要求輕鬆，但是人員的素質和文化水平都是相當的高。和製造型企業不同，這裏主要從事創造性的腦力勞動，公司的核心和價值都體現在產品的競爭力上，也就是說研發公司的最大財富是技術人員，但是如何對這一羣高素質高學歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設計公司的最大難題。我先後在三個設計公司做過，剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對研發進行有效的管理。

因爲，研發工作與生產工作不同，無法用一張操作規程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結構堆疊或者ID造型，更不要說軟件編程了。但是《華爲研發》書中詳細的描述了華爲公司對研發工作的重視及投入；對研發工程師的器重及放權；對研發管理的方法和思路。華爲的成功讓我認識到研發型企業的成功和成長靠研發，而成功有效的研發還是靠管理。因此，不管是生產型企業還是研發型企業，事是人乾的，人是要管的，但是怎麼管、如何管就是水平問題了，它將直接影響着公司的生死。雖然我一口一個管理，但是如何做到對於研發的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業能夠從這些方面轉換思路，管理創新：

1，激情燃燒的地方：研發工程師的工作需要熱情，有了熱情纔會有主動性、責任心和歸屬感，企業領導如何燃燒技術人員的激情是一門藝術也是一種需要，華爲的任總正是這樣的一位藝術大師。

2，言必信，行必果：研發的問題多如牛毛，所以研發項目的Delay如家常便飯。在我所經歷的項目中似乎從來就沒有一個不Delay的，這就造成了工程師的應付和PM不切實際的Schedule。因爲項目經理知道即使再寬裕的時間安排也會Delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以。可是所有的項目都如此壓縮，工程師的檢驗時間沒有了，錯率機率提高了，由於錯誤所造成的重複勞動將必然產生更大的延誤和浪費。

3，專家當家：對於研發人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術專家管技術人員。不管是SOURCING採購還是PM項目經理，只要是與技術部門打過交道的人都知道，由於不懂技術很難對技術人員進行要求，也無法判斷技術人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動，就更別提有效了。只有像華爲一樣所有的研發人員都由鄭寶用帶領，包括人事行政權，只有真正懂技術的人才能辨別真僞，挖掘人才，以德服人，以保證研發隊伍的有效性、公平性和競爭性。

4，角色轉換：研發企業的工作主要分技術、管理和市場營銷。懂技術的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使爲公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因爲沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華爲在這一點上卻是很注重培養公司的骨幹人員，很多的管理者都是經過了多個部門和角色的錘鍊，所以讓技術人員體驗不同的崗位，對於更好的進行研發工作意義很大。

5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰場，無論是研發失敗還是策略的失誤，企業應一如既往給大家以信心和希望，企業要勇於承擔責任，不能畏首畏尾，給研發人員以過多的責難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和願意與企業生死與共的員工。

研發靠什麼？靠的是人！人靠什麼？靠的是管理！因此——沒有有效的管理就沒有有效的研發！

　　華爲研發讀後感範文篇4

《華爲研發》詳細介紹了華爲是如何從一個小企業成長成爲一個國際性的大公司的。那麼，華爲的成功之道有哪些呢？

1、重視自主研發。

華爲並沒有停留在產品代理的層面上，而是投入大量的資金進行產品的研發。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發上面。

2、重視人才。

華爲重視人才主要表現在以下方面：

1、高薪。華爲的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。

2、給足夠的資金進行研發。很多華爲人以前是高校教師、科研所的科研人員，由於長期不受重視，最後轉投華爲門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。

3、對人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現在的事業單位、國企差別是明顯的。

3、重視管理。

華爲長期以來，非常重視管理，引進了很多MBA人才進入企業。並且花了5000萬美元從IBM專門請人指導企業的管理。

4、重視客戶，產品物美價廉。

在不斷自主創新的過程中，華爲的產品價格明顯低於對手，這是華爲制勝的重要法寶之一。

總之，華爲的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結果。