彼得原理讀後感範文（精選5篇）大綱

細細品味一本名著後，相信大家一定領會了不少東西，是時候抽出時間寫寫讀後感了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的彼得原理讀後感範文（精選5篇），歡迎閱讀與收藏。

　　彼得原理讀後感1

管理學家勞倫斯？彼得從大量失敗案例中總結出一條原理：“在一個等級制度中，每個僱員都傾向於上升到不能稱職的地位。”這就是著名的彼得原理，是關於層級組織最精闢的論述之一。

這是因爲組織往往傾向於根據僱員目前的工作成績，直接將僱員提升到更高級的職位，而忽視了對僱員進行相關考覈和培訓。可事實上僱員目前的工作成績與更高級的職位並無必然的關係，一名出色的技術骨幹不一定適合做技術主管，一名優秀的銷售主管不一定適合做銷售經理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質，而不是僱員在目前的崗位上做得有多麼好。

只不過任何理論都具有兩面性，員工提升爲組長依然稱職、組長提升爲主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關的機制，要進行考覈與培訓。考覈與培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流於形式，失去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的僱員就會越來越多，從而導致機構臃腫、人浮於事、效率低下。

拿破崙說：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”但是能當將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數士兵只能將連長、營長或團長當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬並不是什麼好事，因爲這樣會帶來紛爭、內耗和一系列的負面影響。高效的組織需要每位僱員都能勝任自己的工作，需要有節制、有理性、有原則的升遷。

換個角度講，僱員期望得到晉升通常只是爲了獲取更多的薪水或權力，而不會想自己能否承擔更重的職責，更不會花時間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多僱員都會一相情願的認爲自己能做好助理的事，同樣也能做好經理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，爲了儘可能避免僱員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時採取帶薪休假、發放獎金等多種方式來激勵僱員。這就要求組織具備明晰的結構體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優秀組長的薪水高過未被證明是優秀主管的薪水，僱員就不會盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現象的發生。

大家是否對《彼得原理》這本書有點感興趣了呢？那就快去探索吧！

　　彼得原理讀後感2

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯〃彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出一個結論：在各種組織中，僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱爲向上爬的原理。

這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升爲大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升爲主管體育的官員，而無所作爲。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。

因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

確實這種現象在工作中隨處可見，我們有時會看到，因某個員工在自己的工作崗位上表現突出，所以部門經理給他機會，讓他晉升，或升遷爲主管，肩負更多的責任，上級主管認爲被晉升者她會更高興、工作更積極，但晉升上去的人的表現，往往與我們當初設想的不一致。有些人晉升上去後，並不能很好的協調和處理管理方面的工作，造成工作效率低下，因工作效率低下造成情緒低落等一些負面影響，而你作爲他的領導，突然也會有種對自己的決策表示懷疑並感覺判斷錯誤晉升人員的感覺。爲什麼會這樣？事實上彼得原理告訴我們，每個人都有自己的發展方向，不能單獨按照單一項工作表現去推斷此人可以擔任領導角色。結合自身工作，就像外勤隊伍的晉升是一個道理，基本法中晉升有兩條途徑，一是組織發展路徑，一是銷售系列路徑。爲什麼有兩條發展路徑，就是讓管理者有選擇的對外勤人員進行培養，並不能單一的按業績去判斷。有些銷售人員，業績很好，但通過一段時間的瞭解，此人管理能力有限，性格比較自私，不捨得投入，小事特別多，那這樣的人就不適合做團隊管理，僅個人業績好，是不能判斷他可以做主管的，所以此人走銷售系列比較合適。所以晉升是對一個人的認可，但並不適用於所有的人，單項工作做的好，一旦你發現他的性格不合適，或是不具備管理才能的話，可以以另外一種方式對其進行激勵，比如：獎勵、榮譽、專業等級。

　　彼得原理讀後感3

誠如譯者所言，這是一本充滿着黑色幽默的嚴肅管理類小書。在我看來，本書作者彼得是一個極其自戀的人，書本里面充斥着各種以彼得命名的定律、法則、方法，大有一副江中郎中自賣自誇的既視感。

言歸正傳，彼得原理的核心即：假使時間足夠，同時假使層級組織裏有足夠的階層，每個員工終將晉升到自己的不勝任階層，並從此停滯不再前進。由此還得出一個推論：每個職位終將由不能盡責的不勝任員工所佔據。

什麼是不勝任？按照我的理解應該是排除機遇時運、領導干預、惡意使壞等一切外部因素，只由於身體、心理、能力等自我因素造成的不能在現有崗位得以進一步提拔的現象。如果說被調離到同級的其他崗位或被強行提拔，那在本文看來，前者屬於藤蔓式晉升，後者叫衝擊式晉升，彼得先生在文中均由論述。

如何擺脫不勝任？兄弟，想多了吧，你想要長生不老嗎。彼得先生給出的答案是可以在不勝任的崗位上過得“有滋有味”，具體方法文中多有詳解，但個人覺得實際意義不大，因爲這顯然在當下體制中並不那麼現實。

竊以爲，儘管每個人都會達到不勝任的狀態，但是我們至少可以延長達到不勝任的距離。諸如系統化鍛鍊身體，達到能夠從事高強度工作（非體力）的基本要求；通過學習（教育），延展個人的知識廣度來激發工作的創造力，挖掘個人的.知識深度來增強工作的競爭力；培養積極、健康的心態等等。

迴歸到文章的標題，行若有不得，與其寄望於他，不如求諸於己。

　　彼得原理讀後感4

在西方管理學領域，彼得原理和墨菲法則一樣聲名顯赫，前幾天劍飛就推薦我讀一讀這本書，而正好我昨天去圖書館的時候看到了，於是至若珍寶，連忙借過來學習。讀完以後，感覺這本書的作者簡直是西方管理界走毒舌路線的黑色幽默家，他一本正經的編織了一個套套，然後在一旁嚴肅的請君入甕。如果見到別人對號入座，想必作者在背地裏一定笑破了肚皮。

彼得原理（The Peter Principle）是指，在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。

書中給了這個定義，然後附帶着給出了大量的例子去告訴人們這個原理的必然性，凡是在體制內被套進去的人，不管他是身處高位還是執行層面的小蝦米，都有很多人對這本書的觀點驚呼讚歎。說得對極了！領導都是（或大部分是，或最終會是）不能勝任自己職位的人，每個職位最終都會被不能勝任的員工把持住，因此我們上升空間遇到了天花板，不管是大理石的還是玻璃的。正是如此，我們（這些勝任的人）卻遲遲不能人盡其才，蹉跎了人生。

作者的其他研究結果表明：人們只要晉升，總是有可能晉升到自己不能勝任的位置上來。即便是奮發進取，積極作用總會被消極作用所抵消，有領導潛力的部下，表現卓越的後果會遭受“芬蘭當戶，不得不除”的後果，晉升到自己不勝任的崗位以後會在身體和心理上出現不適應的症狀，損害身心健康，你的獲得晉升的優勢往往下次晉升的時候成爲自己不勝任的原因。

你相信彼得原理嗎？

很多人針對自己上司，已經晉升了的同事，特別願意相信彼得原理。而真的自己面臨晉升機會的時候，不僅把彼得原理拋到九霄雲外，只有自己遭遇挫折的時候，纔會拿它當做籍口或擋箭牌。

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，須知道，口頭的相信並非真的相信，踐行的纔是真的相信，如此說來，真正相信這個原理的人能有幾個呢？

彼得原理的問題所在，魯迅曾經在一部小說中寫過這樣一段話：

人家生了一個男孩，閤家高興透頂了。滿月的時候，抱出來給客人看，——大概自然是想得一點好兆頭。

“一個說：‘這孩子將來要發財的。’他於是得到一番感謝。

“一個說：‘這孩子將來要做官的。’他於是收回幾句恭維。

“一個說：‘這孩子將來是要死的。’他於是得到一頓大家合力的痛打。

其實，彼得原理也相類似，看似揭示的是最終極的，顛撲不破的真理，其實是沒有意義，甚至讓人反感的廢話。

我們都會因爲自己的生命終結而步入死亡。但不能說，我們因爲最終會死亡而放棄了生命過程中的絕美體驗。我們工作，在工作中成長，在工作中獲得提升的最後趨勢，可能會因爲體制或個人的原因最終難以勝任，但我們工作的目的並非爲了僅僅是獲得那個不能勝任的職位。那些成長，那些自我實現的滿足感，那些創造價值的幸福感，纔是工作或事業中的價值所在。

另外他的問題還有兩個：

一個是隻強調了趨勢，忽略了機率。所謂一將功成萬骨枯，很多人即便是想要晉升到不勝任的崗位上去，都是機會渺茫的，懷才不遇的人不管什麼時代，什麼體制下都會或多或少的存在。

另一個是把不勝任絕對化，靜止化。一個剛剛提拔到某個職位的人或許不適應當下職位，但通過自己的成長和歷練，往往可以很快適應這個職位，變不勝任爲勝任。這種情況下，彼得原理往往會斷言到下一個職位，不斷成長的人，不斷提升的要求，盲目斷言不能或能，本來就是一種妄言甚至淪爲詭辯。

我眼中的彼得原理：

而我，卻發現彼得原理的確有他不凡之處：

在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。

這句話有這麼幾個關鍵點：

前提是等級制度中，大組織或直上直下的組織架構中，容易出現。不管是封建王朝還是跨國央企。

趨向是指這只是一個趨勢，是對總體上方向的把握，而不是針對個體進行精確預測的工具。

不能勝任是指等級森嚴的大組織掌握的考覈標準，是勝任還是不勝任，針對的是地位，而不是個人。

這個原理的本質還是針對傳統大組織進行的，在傳統組織中，“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”，而“韓信將兵多多益善”，韓信只有一個，有的人能勝任州郡和卒伍，卻不能勝任中樞和驍騎。因此人們在那個時代總是有“不能勝任”的可能。而當今社會組織，分工日益精細化，橫向調整也越來越容易。不擅長讀大學做研究的比爾蓋茨、喬布斯可以搞電腦、做手機，不想繼續當英語教師的羅永浩可以去賣錘子。宋徽宗活到現在，將是一位聲名鵲起的畫家，而明熹宗則將會成爲首屈一指的手辦大師。

不過，不管是勝任還是不勝任，不管彼得原理是至理名言還是警世通言，我們都應該警惕和覺察自己，不斷反省一下，自己是否應該繼續進化，以適應日新月異的這個美好世界。

　　彼得原理讀後感5

1、西方二十世紀文化三大發現“彼得原理”，“墨菲定律”，“帕金森定理”。

2、這是組織層級管理學鼻祖寫的書，專門研究組織層級學。

3、這個原理的含義是，人都會上升到自己不勝任的崗位，然後就此不動了。

4、換個角度想，是不是說現在每個崗位上經歷足夠久的人都是不勝任的狀態？

5、西方管理學可以參考，不能完全照搬。中國關係文化太厲害。

6、現在很多公司對管理的要求就是組織結構“扁平化”。

我個人覺得一味地壓縮層級並不是扁平化的真諦。首先，一個人的精力有限，一個管理者管理10個人左右應該是比較適宜的。如果人數過多，可以以內部班組形式進行分解。這樣，勢必形成一個金字塔的結構。很多人認爲，這樣導致管理效率太低，傳達衰耗過大。其實這個和組織的功能和定義有關。如果這個組織里人員工作內容大體一致，比如接線員，客服，那一個人管幾十個人問題不大。如果每個人的工作內容都不一樣，都需要管理者個性化處理，這樣的管理成本就很高。

一切對組織效率沒有提升的扁平化都是假招子。

7、好了，看球。