讀《豐田管理模式》有感大綱

篇一：《新豐田生產方式》讀後感

一、對豐田管理模式的理解

我認爲，豐田管理方式是指一批人在理解和消化豐田的管理方式後，總結和改善而成的一種管理方式，它是一批人的思想結晶，而不單純是豐田公司的管理方式，所以我們在學習和應用豐田管理方式的時候不應該單純的學習或者研究豐田公司，更重要的是理解和消化，並根據我們的實際情況去改進和改良，我覺得這一點我們目前做的很好，取其精華，去其糟粕。

二、杜絕各種浪費以提高生產效率

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

三、少人化、自動化

“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能纔可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作爲生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到“自動化”。

四、柔性生產

“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較爲靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

五、對部門發展的思考：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公佈。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要儘可能的細緻和科學。因爲粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細緻的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再製訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地爲生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是爲整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理爲生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的

地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，爲持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的`能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最後，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將豐田的理念逐漸地滲透於日常的生產中，豐田總會帶來意想不到的收穫。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

篇二：豐田可視化管理方式讀後感

中國30年改革開放成就了一個經濟持續增長的奇蹟，其中最重要的方面就是成長了一大批中國的企 業。但是，這種增長的空間愈來愈見狹窄，中國企業的成長步伐在放慢，其根本原因之一是以往的成長是建立在資源配置上的後發性優勢基礎上的，而這種後發性的 資源配置優勢慢慢消失殆盡。中國的企業需要告別草莽時代的競爭思維與機會主義的發展模式，真正考慮大企業何以基業長青的發展戰略。 從1978開始，豐田就一直作爲中國企業的榜樣；特、GE等歐美企業的學習標杆。豐田從紡織機械製造所轉型爲汽車世界第一工廠，豐田花費了業文明時代最具創新價值的管理模式，可謂豐田的核心競爭力所在。 顯然，只有具備核心競爭力才能成就大企業，則，想成爲世界級企業只是一個夢想。業家 來說，規模的擴張、多元化的拓展應當讓位於企業核心競爭力的思考。企業之間的競爭不再是快速進入賺錢的行業或領域，打造自己的 掙錢，你需要將企業內部每個層級上的人都能調動出最大的能動性來，制度性的系統能業目標。

閱讀這本書，你會感受到這種題，大家一起找問題手早比動手快更具競爭力下奉行的聖經。豐田的述展現出來，已經超越了業價值觀。我們可以深切地感受到這種價值觀已經深入骨髓，的 革新與改善的動力源泉，其實，起來。中國的企業怎麼培養出這樣一種系統能力，值得借鑑。

73年的時間超越美國通用汽車，力，能夠把分散的資源和信息集中起來，服務於一個統一的企”，“讓動腦筋成爲一種嗜好”，“從心底相信大家的力量“系統能力TPS的範疇，更多地體現了豐田之所以成爲豐田的企甚至在上世紀九十年代，TPS功不可沒，才能永葆大企業基業長青。眼下，對致力於成爲世界級企業的中國企尋找項目式的商業機會，系統能力”在豐田被髮揮到了極致。”，“追求成長更勝於成功”，這些話幾乎成爲豐田上成爲豐田永不止步TPS也正是在這樣價值觀的土壤中才能成長豐田的這些樸素的價值觀尤爲TPS） 福TPS也成爲工

否而是形成一個“沒有問”， “動 描

年一汽的廠長劉守華親自帶隊赴日本學習豐田精益生產方式（豐田也成爲核心競爭力。企業做大了，不再是爲自己掙錢，而是爲大家爲別人 “”透過七個習慣和工作改進方法等感性化的

爲什麼是豐田？爲什麼你不是豐田？這事實上是一個問題。這本書源自一位豐田管理人員的真切體驗，十分好讀耐讀，讀了這本書，也許你能找到自己要的答案。

篇三：豐田文化讀後感

如果每一個員工都能夠盡最大的努力去履行自己的職責，就能夠產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力！

豐田汽車創始人 豐田喜一郎 豐田文化的核心是平民智慧

全世界都在尋求一種能夠讓員工緻力於改進流程的方法，比如六西格瑪就是其中一種，但如果六西格瑪放在豐田模式（TPS）的背景下，就只是小兒科而已。解釋這一結論並不需要理由，我們只需要對照一下，在豐田模式與六西格瑪模式之下，作爲一個領導者，有什麼不同？

在豐田模式之下，你所能夠發現最多的是員工積極地解決日常問題，在豐田成立之初，豐田專家就相信，成功的關鍵在於對員工的投資，豐田模式的核心就在於此，員工的思考與行爲方式深深根植於公司的理念與原則之中，當豐田說，尊重員工與持續改善是豐田模式的兩大支柱的時候，實際上是在說，豐田走的是平民路線，而不是專家路線。

比較之下，六西格瑪走的是美國式的專家路線，或者說叫精英路線，由公司的精英們設計出流程，然後通過官僚體系的權力層層授權，這種管理思想事實上也體現在美國的教育上，美國商學院體系培養的，實際上就是“六西格瑪精英”，這就解釋了日本的大學爲什麼基本上沒有商學院，因爲日本人相信員工的智慧而不完全是專家或精英的智慧！

豐田文化，對於豐田來說，豐田是一家相信員工智慧的公司，但員工不是完美的，所以，豐田在這一點上顯然吸收西方的開放精神：任何問題都可以暴露出來，在豐田發現問題甚至比解決問題更基本，爲此他們的拉線管理：任何員工發現問題都可以拉線，然後讓整個生產線停下！

然而，拉線管理的另一面卻是，豐田並不在意處罰責任人，而是在意問題，也就是說，豐田覺得暴露問題遠比解決問題重要，所以，在豐田，開除一個員工的流程是很複雜的，因爲豐田認爲，員工的錯誤本身也是公司智慧的一部分，所以，把這個錯誤過程暴露出來，也是犯錯誤的員工的一種貢獻！

豐田是一家東方式的公司嗎？回答是，不完全。事實上，豐田已經成爲東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業應當學習的地方：中國西方化已經很多年了，東西方的結合纔是中國企業的出路，

篇四：豐田生產方式讀後感

認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作爲生產企業能學習並且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的東西“拿過來”，轉變成有利於我們自身發展需要的一套體系。

豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產方式”的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全爲基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想爲基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式， 將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”結合到我們實際的生產當中靈活運用；最後，團隊協作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優爭先，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，對外，重視事業夥伴與供貨商網絡，激勵並助其改進，要求他們成長與發展，這種態度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰略上的成功。

我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養來充實自己，使我們變得更加強大！

篇五：《豐田生產方式》讀後感

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹型生產系統。

——麻省理工學院

讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文, 收益良多, 能學習並且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞着如何更有效率、如果更低成本的中心，進而採用平板化、看板式等管理方法最後獲得良好效果的過程。

全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作爲企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成爲不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。 在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高几倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場爲龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產爲基礎，以平準化爲條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啓動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第三，豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的製造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的製造方法。對於美國的汽車製造方式在當時的日本是無法適應的，因爲沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的製造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。後來，日本人對衝壓牀進行的了細緻的研究，從汽車車身的質量與製造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，爲以後製造出許多物美價廉的汽車。只製造有價值的產品，因爲當時的情況是能製造汽車，但是要製造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也爲了發展汽車工業，頒佈了《汽車製造事業法》着手和扶植日本汽車工業。這就很好的促

進了國內汽車行業的發展，從而爲豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩衝期。我認爲，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要製造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會爲了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“儘量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的後半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中紮下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

第六，反覆自問

豐田公司反覆甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反覆問5個“爲什麼”

你對於一種現象連續問五個“爲什麼”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

(1) “爲什麼機器停了？”

“因爲超負荷，保險絲斷了。”

(2) “爲什麼超負荷了呢？”

“因爲軸承部分的潤滑不夠。”

(3) “爲什麼潤滑不夠？”

“因爲潤滑泵吸不上油來。”

(4) “爲什麼吸不上油來呢？”

“因爲油泵軸磨損，鬆動了。”

(5) “爲什麼磨損了呢？”

“因爲沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”

反覆追問上述5個“爲什麼”就會發現需要安裝過濾器。

如果“爲什麼”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反覆問5個“爲什麼”，積累併發揚科學的認識態度，才創造出來的。

通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今後的道路。