德魯克管理思想優秀讀後感範文（精選11篇）

看完一本名著後，相信你心中會有不少感想，需要回過頭來寫一寫讀後感了。爲了讓您不再爲寫讀後感頭疼，下面是小編精心整理的德魯克管理思想優秀讀後感範文，歡迎閱讀與收藏。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇1

我閱讀了王總推薦的《德魯克管理思想》一書，發現瑞潔公司領軍人王總在公司推行的正是德魯克管理思想。這個發現讓我興奮不已，我看到一個物業私企能從上至下學習推動國際先進的管理理念，能從下至上認真踐行公司各項管理策略，爲打造“有溫度的百年企業”不斷努力。

德魯克認爲，一味地追求高利潤，是企業可持續發展時不該出現的極端行爲。我們瑞潔公司不是以追求高額利潤爲目的的，而是以公平的價格向顧客提供高品質的服務，光榮地服務於社會。德魯克認爲，要認清自己的長板和短板。王總也提倡發揮自己的小能力（即長板），通過資源整合，補足短板。

德魯克在《管理：使命、責任、實踐》中認爲，社會責任是企業存在的價值，只有當社會認爲某個企業能有所貢獻，而且是必要、有價值的企業時，這個企業才能存在。我們瑞潔公司吸納社會下崗職工、外來務工人員、大學生等，爲其提供就業機會和發展平臺。回首瑞潔發展十四年的道路，正是因爲主動承擔了社會責任，得到政府扶持、百姓認可、社會各界好評，才得以從七人發展爲如今一萬多人的巨型航母。

德魯克在《創新與企業家精神》中認爲，創新精神是企業的靈魂，創新不僅是技術創新，還有戰略、觀念、組織、市場、經營模式的創新。“苟日新日日新又日新”作爲瑞潔公司的企業精神，提倡運營各環節實現創新，大到戰略思路、工作思路、工作方法、小到工具改造、小發明，無不體現着瑞潔人勇於創新的精神。

德魯克在《創新與企業家精神》中認爲，要熱愛工作，享受工作。無論對於員工，還是對於管理層，工作都是爲了謀求更高質量的生活，享受工作也就相當於享受生活。我們瑞潔公司的核心價值觀正是“快樂工作倖福生活”，對外爲甲方提供高品質的後勤保障服務，替代甲方繁重的後勤工作，使得甲方能快樂的工作、幸福的生活；對內公司提倡“家文化”，全體瑞潔家人在平凡的工作崗位上辛勤快樂的工作，受到甲方的尊重，用穩定的收入維持家庭生活，過着踏實幸福的生活。

《德魯克管理思想》書中有太多值得我們去學習、領悟、實踐的內容，讓我們一起努力，做美麗中國的踐行者！

德魯克管理思想優秀讀後感 篇2

在讀德魯克的著作的時候，對其管理思想的哲學內涵不好，經常性的會陷入矛盾和困惑的境地。其實困惑與解惑僅僅在於對事物的角度認知。與許多朋友談論時，大家的問題主要3個，我談談的一點拙見。

來管理能力的提升，對高昂的MBA的學習費用也在所不惜，德魯克管理能力是可以系統訓練的思想，MBA教育的教育應該是條捷徑，但德魯克MBA教育幾乎完全拋棄了他所理解的管理學精髓，淪爲一門綜合技能培訓。創新精神、長遠的前瞻能力、難以應付突發事件、歷史感淡漠，這是70％左右的MBA學生通病。MBA僅僅是個品牌效應，名聲在外。

經常性的會陷入迷惑之中，管理知識的可知論將會把人看作理性的動物，是可以一系列的訓練來的管理者，但人性是非理性的話，將會把管理試爲神祕的，靠個人之所的靈感的產物，的不同的假設將會對企業界在理解德魯克的管理思想的時候的。這所有悖論的最基礎的問題。人都相信管理：任何於企業管理中唯一不變的法則，一切都在的過程中以現實環境的需求。

管理的本質是實踐，思想在企業界有很深的市場，企業奉爲至理名言的，也對企業界的實踐產生了性的，是在華人地區，管理的認識的膚淺，又加上財富的來源與管理的脫節，使得企業界對的經驗性的東西深信不疑，在說服性的理論之前，大多數的老闆們會信奉的那一套，而所謂的管理學問真正的在企業家們的眼中並無實質性的市場。

不可知論，是無視管理規律的，那麼在德魯克的實踐論之後，就看到的企業家在對管理規律和理論的輕視。但事實上，德魯克本人對的理解是不認同的，在他的《德魯克管理思想精要》一書中，德魯克就做了的有價值的分析，並有的管理者是可以一系列的訓練來管理能力的。

能夠看到的是，50年中的世界最大的企業，或多或少都在現下的環境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在於以爲在的經驗中總結的管理方法是“放之四海而皆準的真理”。但真正的真理卻是：要地在競爭中，就策略而進步。

德魯克六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書。它是對德魯克管理思想的總結，也了關於管理學連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應該感謝彼得德魯克，他用了畢生的精力，來理清社會中人的角色和組織機構的角色。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇3

在讀德魯克管理思想之前，我對管理的認識一直都很模糊，沒有一個固定的，清晰的概念。

管理，在我眼裏，一直都是權力的象徵，榮耀的象徵。我只知道，管理的職位能帶給我無窮的快樂和滿足感，讓我有一種高人一籌的感覺。直到我讀了德魯克管理思想以後，我對管理的認識發生了深刻的變化。

看看我們身邊大大小小的企業裏，有多少管理者，因爲對管理的誤解，而造成組織信譽低下，臭名遠揚，導致人員流失，工人工作沒有激情，對公司沒有信心。

我們都知道，人性，都是不喜歡被管的。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那麼我們作爲管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因爲這是管理者的職責。所以我們應該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關係。

比如，從前我一直執着於糾正下屬的言行及工作方式。成天去挑他們的毛病，試圖使他們變得更加優秀，雖然我的目的是好的，可是難於讓人接受，並不益於公司的發展。這樣只會使他們和我的關係越來越緊張，工作效率越來越低下，越來越不罷了。

自從讀了德魯克以後，我意識到我的管理方式大錯特錯。我需要給他們的是空間，給他們樹立目標，讓他們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發現自己的不足之處。然後再站出來，問他們是否需要我的幫助，而不是一味的去強求。

通過反反覆覆地閱讀這本書之後，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的是爲了激發人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，並在工作中發揮出自己的優勢，爲組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任。

我認爲管理者不僅要爲自己、爲組織負責，更要爲我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響着身邊的人，作爲一個優秀的管理者，應該時刻注重自己的言行，做到外圓內方。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇4

按照徐董事長在《談新時期的健康可持續發展》中要求，要學習借鑑優秀企業經營思路，更要找到適合企業自身特點經營管理模式，在經營思想、理念和模式上，要積極向優秀企業學習。太陽雨淨水市場部組織了對德魯克管理思想的學習分享會，會上每個人都簡單談了自己在閱讀《21世紀的管理挑戰》和《鉅變時代的管理》兩本書後的感受，並結合現階段企業發展的情況，結合自身具體工作開展，提出自己的想法和見解。

總體來說，經過分享會的討論剖析，大家都能很清晰的認識到徐董事長做出學習要求的原因，對徐董事長及公司高層對企業發展及管理的焦慮及危機感也慢慢的感同身受。基於企業快速轉型的新形態下，所有人都要考慮，怎麼樣調整工作的思想和心態，做好自身的工作定位，繼而有效的開展工作，並在部門工作中不斷學習創新，是總結大家學習心得後得出的一致想法。

創造未來，忘記昨天從企業發展方向來講，我們公司明確了“核心再造，再造核心”的經營戰略，並且倡議企業員工要放下原來輝煌的包袱，以創業的心態再出發。要想變革，首先是需要對變革的必要性有清醒的認識，需要一種敢於變革的魄力，找準方向，一往無前。

而對於原有的已經付出很多努力的事情，如果證明是不明智的，就需要考慮到機會成本，儘早做出決斷。在我們非理性的決策中，有很多是因爲，我們無法放下昨天導致的。

找準定位，組織創新

找準自己在企業、工作中的定位。企業轉型中，更應該找準自己在企業發展中的位置，明白自己能爲企業發展提供什麼幫助，在企業給予自己的崗位上，能做出那些對企業發展有收益的工作。作爲領導者，要認清工作的方向重點，把握管理的公平，而沒必要事無鉅細、事必躬親。而執行者，作爲自己的管理者，則需要了解工作的目的，找到工作的方法，完成具體的工作要求。

《鉅變時代的管理》中有《組織的新社會》一章，重點對組織的行爲進行了探討。中間提出了組織的法則：善創新、重效益。對組織的奧義進行了具體闡述：組織的活力在於創新成爲習慣，組織的未來在於跟上時代發展，組織的責任在於效益持續增長。

企業能夠創新就能不斷改進組織在做的每件事，就能充分利用組織掌握的新知識。普通的管理者，隨時針對每個流程、每種產品、每套程序、每項政策提出改進措施，這就是創新，並且是最基礎的創新。偉大的領導者，要跳出日常的、表面的變化影響，而從長期性的、結構性的視野，來思考根本性變革。只要上下結合、默契配合，必能讓創新成爲習慣。在現代社會，知識更新的速度已經超出人們的想象能力，每個人在四五年內必須要更新自己的知識，企業必須要把握髮展的大形勢，才能不被時代所拋棄，才能跟上時代的步伐。沉溺於過去成功的人是可悲的，最終將會落後於時代的步伐；沉溺於過去成功的企業是可恨的，衆多的優秀員工都一起隨着企業沉淪。如果一個企業缺乏自我更新的能力，變革的巨大能量就會積累起來，有朝一日可能爆發爲劇烈的動盪，讓大船快速沉沒。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇5

領導者都應該需要熟知這十個管理法則，既管理學之父德魯克的管理精華！

現代管理學之父，管理中的大師德魯克提出了很多管理學的理念，這12個是精華中的精華，任正非說，要把這些背下來，先僵化，後活化。

第一，90%的問題都是一樣的。如果每一次出現問題，你都手忙腳亂，都覺得是一個新問題，那說明是你的總結能力出了問題，因爲我們遇到了90%的問題，都是一樣的，不同的只有10%。

第二，管理的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。如果團隊中每個人都是一頂一的棒，這樣的團隊反而各自爲政，做不成事情，而如果團隊裏每個人都做好自己的事，每個人都很平凡，但可能能做出不平凡的業績。所以不要去抱怨，爲什麼團隊裏的人很普通，這是因爲普通才好管理。

第三，只有想不到，沒有做不到。要記住，方法總是比困難多，如果一個問題你覺得很難，那可以把它想得細一點，再細一點，討論一次，討論兩次，討論三次，最後就會發現總有解決的辦法。

第四，老闆也需要管理。作爲一個領導，除了管理好手下，向上管理相當重要，向上管理的好，可以全身心的把精力集中到工作上，上級管理的好，手上拿着尚方寶劍，工作會安排非常順暢。

第五，管理就是決策。領導開會，開會的重點是決策，做出正當的決策，不僅要確定幹還是不幹，還要確定用什麼幹。

第六，沒有執行，一切都是零。一流的公司一定都有一個一流的執行團隊，只有聰明的大腦是什麼都做不了的。有執行團隊，才能把什麼都做得出來

第七，先做最重要的事。作中有一個二八定理，說的是80%的效益，都是有20%的最重要的事情做出來的，所以我們的工作策略應該是，先顧那20%重要的事，而不是頭痛醫頭，腳痛醫腳。

第八，省下的錢，纔是賺到的。經營管理，一手抓收入，一手抓成本，成本越低，省下的每一分錢，都是賺到的。

第九，時間是最寶貴的資源。時間是無價的，用金錢換時間其實是非常合適的一筆交易。

第十，讓員工跑起來。命令只能讓員工動起來，信任，才能讓員工跑起來。領導不要事事躬親，該授權的授權，該信任的信任，用人所長。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇6

《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯想。但是誠如德魯克所言：“因爲管理涉及人們在共同事業中的整合問題，所以它是被深深植根於文化之中。管理者所做的工作內容在聯邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別。”因此，本文只結合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。

一、知識工作者的工作必須要做到卓有成效。智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業中，個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，纔有可能產生效益。組織是能使個人才幹得以增值的工具。知識工作者本身並不生產有形的產品，他的產出是知識、創意和信息，這樣的產品本身並無用途，它必須轉化爲有形的產品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無爲，是因爲他把追求才華的本身作爲目的，只重視知道什麼，而忽視了把他的才華用於社會實踐。對企業而言，“效”就是產品，它看得見、摸得着、能說明一切。做好產品，應該作爲我們的宗教信仰。好產品是修煉出來的，容不得半點忽悠。

二、管理必須根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展。一成不變的管理是不存在的，在企業管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側重。如同孫子云“良將用兵若良醫用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應根據具體的運行而調整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在於：高漲的銷售勢頭和滯後的生產效率；矛盾的主要方面在於：快速交付的要求與落後的質量保證（含設計、生產、材料等）。那麼，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調整管理工作，調配資源，使其能夠“根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業能夠得到更好的發展”。

三、（人事決策）真正的重點是完成任務的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段裏，他完成任務的能力到底怎麼樣。在述職中我們進行過若干設定、評分、權重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務的能力。在戰爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外爲專業組織甄選管理者，必須要“內行管理”。因爲專業人士難以接受一個不尊重其業務能力的人做自己的領導。因此選擇工程經理時，選擇範圍就應該僅限於本部門技術最高的工程師。

四、企業家精神既不是“自然的”，也不是“創造性的”，它其實就應該是一種踏踏實實的工作。我們可以高談闊論願景、創新、競爭優勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工的士氣之後，我們必須要時刻牢記我們的產品現實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產品上，離開產品，離開滿足客戶需求，凝華將什麼也不是。企業家精神代表着創新。爲使企業具備創新能力，公司必須建立有利於創新的機制，進而使得員工具有企業家精神。必須以企業家精神爲中心設計各層關係，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創新行爲而不是懲罰這種行爲。

五、體現工作有效性的關鍵是重視貢獻。所有人都重視貢獻，注意對成果負責，其注意力就不會爲自身的專長或技術沾沾自喜，而更看重自身專長或技術對全局的貢獻；不會爲其自身所屬的部門所侷限，而會看到公司的整體績效；就會更重視外部世界重視客戶，而不是僅僅侷限於公司內部和別人的議論。所謂專長，不論是管理、銷售還是技術，本身就是片面、孤立的。即便是技術，也是侷限於某個技術局部，也必須與其他的專長或技術結合在一起，才能產生成果。強調貢獻，首先是有利於上下溝通，上下級都以貢獻爲準則，由下級自行設定的貢獻（目標），其完成情況往往超乎上級的想象；其次有助於橫向溝通，能夠促進團隊合作，有着相同的價值觀和以便與其他人結合而產生成果；第三是有助於自我發展，因爲你要做出貢獻就會想辦法提升自己，越想做出大貢獻就會越提高自己；第四有助於培養他人，因爲焦點在於貢獻和成果，我們的理想和目標將更爲遠大，也需要更多志同道合的人一起奮鬥。---那麼，我們還應研究每個員工對公司的貢獻，他是否勝任崗位，他的貢獻的價值所在

《德魯克管理思想精要》論述十分精闢，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬着頭皮反覆讀過幾遍後，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續反覆研讀的。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇7

這學期拜讀了管理學大師彼得德魯克的《德魯克管理思想精要》，收穫頗多，同時也感觸良多。這本書是根據德魯克六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成的。它是對德魯克管理思想的全面總結，也提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應該感謝彼得.德魯克這個人，因爲他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。關於管理是什麼的問題，我的結論是：管理是管理者爲了使人與人之間能夠協調配合，揚長避短，實現最大的集體效益而實施的.活動。對於這本書的讀書心得具體有如下幾點：

一、管理是面對人的社會活動。

現代企業或組織是一種人際組織，也是一種社會組織。管理學作爲一門科學，作爲一種實踐，涉及人與社會的價值觀。組織不是爲自己的存在而存在，它是有自己的最終目標的。對於一般企業而言，最終目標是經濟效益；對於公立醫院而言，最終目標是治病救人；對於高校而言，最終目標是教書育人。爲了達到這些目標，管理，這一獨特的現代發明，把人們組織起來協同工作，並建立起社會組織。但是，只有當管理成功地使組織內的人力資源發揮生產效用時，它纔可能實現外部目標，並獲得相應的成果。我們經常性的會陷入一個迷惑之中，認爲管理知識的可知論將會把人看作一種理性的動物，是可以

通過一系列的訓練來成爲偉大的管理者，但如果人性是非理性的話，將會把管理試爲一種神祕的，完成靠個人之創造所獲得的靈感的產物，這樣的不同的假設將會對企業界在理解德魯克的管理思想的時候造成很大的困惑。很多人都相信沒有任何一種存在於企業管理中唯一不變的法則，一切都必須在不斷變化的過程中調整自己以適應現實環境的需求。一切都應該從對人的關注和管理出發。

嚴格來說，管理學稱不上是一門科學，要說管理是科學，也至多是像醫學那樣的科學：這兩者都是實踐，一種從衆多科學門類中汲取養料的實踐。就像醫學是從生物學、化學、物理學和其他許多自然科學中吸取營養一樣，管理學則從經濟學、心理學、數學、政治理論、歷史和哲學中獲取養料。和醫學一樣，管理學也是一門獨立的學科，有其自身的假設、目標、工具、績效目標和評價標準。

二、管理的任務是充分發揮組織的資源效率。

簡單得說，好的管理就是投資放大器，就是企業的財富源泉，通俗一點說，好的企業管理應該有好的利潤。當然好管理不等於高利潤，管理者還應該平衡組織的短期和長期利益，還應該關注組織的社會責任，畢竟經濟效益不是企業存在的唯一價值體現。德魯克說過：管理者，就必須卓有成效。成功的管理者知道他們必須每天高效地處理很多事務，爲此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，並投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。

如果不能學會在系統中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲於應付各種突發事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該，或不再應該投入的事情上。德魯克說過：“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。圍棋泰斗吳清源經常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩隻兔子，最大的可能是兩手空空。認準一隻兔子追下去，還可能有所收穫。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注於一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等於堅持，有時更是意味着放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。

德魯克認爲管理者有兩大具體任務，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果爲了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。

成功的個人，專注意味着收心。成功的組織，專注更意味着放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰自身的勇氣。爲了明天，每個管理者都應該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什麼。

三、知識型員工必須對自身的發展和定位負責。

在當今社會和組織中，人們日漸依賴知識進行工作，而不是依賴技術。知識有一個不同於技術的本質特徵：技術的變化相當緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學校繼續深造的話，他就會被時代淘汰。

這一方面表明：我們過去學習得來的知識、技術和經驗儲備，對於現在的生活和工作已經不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生週期內，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，人們也需要“自我改造”。目前看來，我們的工作週期會有變長的趨勢，這就要求我們必須自我改造。我們必須不斷改進，而不僅僅只是尋找一種新動力。知識總在更新，更新的速度越來越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身處高科技行業之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續學習跟上知識更新的腳步。在信息時代，獲取知識不難，難的是選擇要獲取什麼知識。

員工根據自身的發展和定位，來選擇獲取什麼知識，以及獲取知識的方法。企業根據企業的目標，有權利、也有義務去指導員工更有效地“自我改造”。作爲管理的一項重要內容，管理者應該督促員工嚴格定位準確。只要方法得當，我們每個人就像南巡的大雁，總能達到自己的目標，而如果率性而爲，就是一羣無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。德魯克的思想精髓不僅僅教會了企業的管理者如何管理和教育員工，同時也教會了員工如何自我改造，自我發展。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇8

德魯克一生以“旁觀者”自居，以“除非能改變人們的生活”作爲從事學術研究的重要法則，運用其睿智的才思及遠見卓識，帶着一雙“熱眼”去觀察和感知世事運行的規則和規律。作爲“一個走在信息時代前面的人”，“他集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力、精闢的分析和撥雲見霧般的常識於一身”，在政治、法律、社會、管理、歷史等多個學科領域都留下了精闢的見解和耐人尋味的啓示，成爲“當代最經久不衰的管理思想家”。德魯克憑其紮根於實踐基礎之上的30餘部著作所帶來的深遠影響，奠定了他在現代管理學上的開創者地位，被世人尊稱爲“現代管理學之父”、“大師中的大師”。

本書摘錄於德魯克業已出版的十本經典著作，集德魯克畢生著作的精華於一身，濃縮了德魯克幾十年來關於管理、個人和社會的思考。

德魯克從回答管理的內涵入手，在對管理的維度、企業的宗旨和使命進行分析的基礎上，論述了非盈利組織給企業可能帶來的影響及存在的社會問題、管理的新範式、管理人員需要獲得的信息、目標管理與自我控制、選拔人才的原則等問題。同時，針對未來社會的發展趨勢，提出了“企業家企業”和“新企業”等概念，指出了關注市場、建立高層管理團隊和企業家戰略的必要性。在論述企業的宗旨時，德魯克認爲，營利性不是企業的和商業活動的最終目的，它只是其中的一個限制性因素。利潤並不是企業的行爲和決策的解釋、原因或其合理性的依據，而是對其有效性的一種考察。我們必須從企業的宗旨入手來理解“企業是什麼”。企業的宗旨必須是存在於企業自身之外的。因爲企業是社會的一種器官，所以企業的宗旨必須存在於社會之中。

企業的宗旨只有一種適當的定義：那就是創造顧客。“企業是什麼”是由顧客決定的。顧客所購買的，並認爲有價值的東西，絕不是一件實實在在的產品，而始終是“效用”。顧客是企業的基礎，是使其持續存在、發展的動力源泉。這樣的觀點讓人耳目一新。傳統的經濟學和管理學教材往往這樣定義企業，以盈利爲目的的，向社會提供產品或服務的組織。這樣的定義很容易讓人將企業存在的宗旨着重於盈利上，從而忽視了企業作爲這個社會的組織，它需要爲社會創造價值，提供服務。社會需要能夠爲其創造價值的企業，同時社會會給予這樣的企業必要的回報，而這纔是企業利潤的根源。汽車製造企業不只是一個生產汽車的組織。他們所做的不是將生產汽車的成本加上企業期望的利潤率作爲價格向社會銷售。他們應該是爲了向社會中的組織和個人提供方便、舒適、快捷的交通解決方案而存在的。當他們爲顧客創造了效用以後，顧客願意爲這樣的效用付出多少，這纔是企業的利潤源泉。

因此，雖然我們一個勁的強調“顧客即是上帝”，但是在實際的經營管理企業的過程中，我們不自覺的會提高自己的地位，將目光放在自己爲這個產品投入了多少成本上，而忽視了客戶得到了效用。即使是經典的經濟學教材也會犯這樣的錯誤。每一本經濟學教材都指出顧客購買的不是一件產品，而是購買該產品後能爲他們帶來的價值或者效用。但是，每一本經濟學書籍同時又馬上將這一切拋諸腦後，花費大量的篇幅研究成本、價格，他們把價格定義爲顧客爲取得某一種東西或服務的所有權而要支付的金額，而產品爲顧客所帶來的東西卻不再被提及了。現實中有很多案例正是企業僅僅在很小的一個方面滿足了顧客的需要就取得了成功。

以“餘額寶”爲例。阿里巴巴僅僅是讓顧客將在淘寶網中放置的餘款轉換一個地方，就可以讓顧客得到遠高於活期利率利息。這極大地滿足了顧客關於小額閒散資金的理財需求，讓其在短短的幾個月就能夠募集超過4000億的資金，發展到後來，很多顧客甚至將銀行卡中的大額閒散資金也放置在“餘額寶”，使得其不僅僅是餘額的寶了。很顯然，在這項滿足顧客需求的業務中，阿里巴巴收益頗豐。但是，我們知道，貨幣基金的運作模式其實早就存在了，然而是“餘額寶”真正地讓顧客們開始瞭解貨幣基金，是阿里巴巴爲顧客提供一個非常方便可靠的購買貨幣基金的方式。

就像德魯克關於管理的幾條基本原則的論述，無論是產品的數量還是淨收益或淨損失本身，都不足以衡量管理與企業的工作業績。對於所有的企業來講，結果只存在於企業的外部，而在企業的內部，只有成本。

從這也聯想到管理的三個維度中，提到“管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任”。管理的維度中包括了社會責任的內容，正是因爲管理是幫助組織實現其效用的工具，而組織作爲社會的一種器官，其效用中本身就包含着一定的社會責任。商業企業之所以會存在，就是爲了要向顧客提供滿意的商品和服務，而不是爲了給員工和管理者提供工作機會，甚至也不是爲了給股東賺取利益和發放股息。爲了履行義務、實現工作目標以及向顧客提供商品和服務，商業企業必然會對人、社區和社會產生影響。作爲鄰居與提供工作和稅收收入的來源，同時也是廢物和污染物的來源，企業必然會對社會產生影響。值得欣慰的是在中國的大型企業中，企業的管理者已經越來越重視企業的社會責任。一些管理規範的上市公司已經開始通過每年公佈社會責任報告的形式來展現企業的社會責任的履行情況。在上市公司“中國遠洋”的官方網站上，我們可以很輕鬆的查閱企業在近十年的社會責任報告，瞭解企業社會責任的履行情況。

然而對於中國很多公司乃至整個社會關於企業社會責任的認識，很可能和德魯克先生關於企業應該承擔的社會責任的理論不相符，他們往往忽視的社會責任的限度。組織的首要社會責任就是執行其職能，如果它不能認真負責地執行其職能，它就無法提及做到任何其他的事情。一家破產的企業不會是一個令人嚮往的僱主，也不太可能成爲社區的好鄰居，它也不能爲未來的工人創造出更多的就業崗位和機會所需要的資本。不管在任何時候，只要商業企業忽略了經濟績效這一限制條件，並承擔了它沒有經濟支持的社會責任，那麼它很快就會陷入困境。同時責任和職權是相對的，判斷是否承擔了過度的社會責任的依據就是是否擁有相應的職權，能夠承擔得起這樣的社會責任。在任何時候，當要求企業承擔這項或那項責任時，人們應該問一下：“企業享有這種職權嗎？它應該有這項職權嗎？”如果企業沒有而且不應該有這項職權，那麼由企業來承擔責任就大可懷疑了。

在很多自然災害後，人們往往熱衷於關注很多知名企業的捐款數額，我也是這樣的，認爲這是一個企業社會責任的體現，只要捐款數額稍微有一點不符合他們的預期，他們就會口誅筆伐。很多人會關注，麥當勞捐了多少，中石油又捐了多少。然後得出結論，中石油捐的多，麥當勞幾乎一毛不拔，還是咱們的國企好。但事實上中石油和麥當勞有這個社會責任嗎，他們承擔了這項社會責任對應應該擁有哪些職權呢？他們沒有賑災的責任，很顯然，因爲他們沒有吸收救災款，組織救災的職權。這個責任是政府的責任。然而在社會輿論的引導下變成了對企業的道德綁架，很多知名企業只有認捐。例如萬科，當時只是由王石發起在公司範圍內職工的捐款，以公司名義的捐款很少，於是萬科承受了很大的社會壓力，甚至對其品牌形象都造成了嚴重影響，萬科只能追加捐款。事實上，像萬科和麥當勞這樣的企業，只要守法經營，依法納稅，向顧客提供優質的服務，並努力減少由於生產活動造成的負面社會影響即可。像中石油這樣的國企，比起捐款，提供清潔的能源，減少作業污染似乎更符合他們應該承擔的社會責任。但是在這方面“兩桶油”做得都很差。油品質量低下，含硫量高，造成汽車尾氣都能成爲霧霾的主要原因，這時，社會輿論在引導提倡車主少開車的同時，應該監督這樣的能源供應商提高油品質量，這就是他們的社會責任。相反，車主作爲消費者一方，其實是沒有責任的，他已經爲這樣的汽車和油品付出了相應的價格。

感謝這本書，能夠讓我以不同的視角和思維來看待現實生活中的事情，讓我在看待事情時更理性，更全面。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇9

10文祕2班 姓名 學號 《管理的實踐》是一本關於管理性質、原則和企業管理理論的框架性著作。是“大師中的大師”德魯克廣泛涉獵心理學、社會學、歷史、哲學和文學, 對企業運行中的實際現象進行剖析, 從而爲管理學提供方法論的一本著作。他從時代、社會和組織所處的外部環境來透視管理, 強調管理的人性和實踐性, 即以人爲本的哲學內涵，從而使得該書呈現出強大的實用性和人文化的關懷。

一般的書籍如果論及管理都是比較籠統的起個名字“管理學”或者“某某論管理”，但大師卻把自己智慧的結晶叫做《管理的實踐》，多了實踐兩個字，意義便全然不同。第一，本書不是空洞的講述管理那些無法落地生根的理論，第二，本書的概況和總結是源於實踐又高於實踐的，是經得起管理實踐檢驗的，該書自1954年首版以來，風靡全球，成爲管理學的奠基和經典之作。德魯克也因其在這本書中所表現的的真知灼見和高瞻遠矚, 使他成爲一個世紀以來全世界最有影響的管理學家和導師, 被管理學界尊稱爲“現代管理之父”。

《管理的實踐》的根本目的就在於通過研究管理原則、責任和實踐,來探索建立有效的管理機制和制度的方法。德魯克在書中指出, 企業的目的必須存在於企業本身之外, 企業的目的只有一個: 創造顧客。那麼企業的基本功能只能有兩項: 創新和市場營銷。企業是爲了企業以外的那些需要它的產品和服務的社會上的人羣而產生、存在和發展的, 並不是爲了照顧投資人和在企業中工作的人們的願望或利益而存在的。德魯克認爲: “組織並不是爲了自己而存在的。組織的目標, 是對個人和社會做某種貢獻。德魯克最富洞見的看法是: 公司是一個以滿足社會需求爲目的, 將人們聯合起來的社會結構。

在書中貫穿全書的三條主線是：管理企業，管理管理者、管理員工和工作。企業以組織的形式存在，管理企業需要由管理者來執行，企業的生命線是創造顧客，創造顧客要由工作來體現，而工作又是員工完成的。因此三條主線不但勾勒了該書的清晰框架，也點明瞭管理是系統的工作，更加指明管理的範圍。

《管理的實踐》這本書突出了“人”，充分體現了人本主義精神的光輝。企業是什麼？是盈利能力？還是利潤最大化？盈利不是企業和企業經營活動的目的，而是企業的一種約束因素。利潤是對企業活動的檢驗。企業的主要職能一是營銷，創造顧客；二是創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那裏尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產要素組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。如何實現創新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工作。我們習慣上將管理者和員工看成根據指示行事、沒有責任、不作出決策的人，這隻能消除企業的精神和創新。如何檢驗管理和創新的成果？不是知識，而只能是業績和成就。那種試圖向管理人員頒發許可證，沒有專門學歷的人員不能從事管理工作會對社會造成極大的破壞。

管理本質上是一種實踐而不是一種科學和專業。任何熱衷於將管理科學化或專業化的嘗試，試圖消除所有的波動、風險和不可知的措施也就是在消除自由、創新和成長。管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自於管理者授權，而是來自所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在於時間。管理者的重要任務就是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來之間取得平衡。因爲管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應該集中與組織長遠目標。管理者必須在多種目標、現在和未來之間取得平衡。管理是什麼？管理是一個有着多重目的機制，即管理企業、有管理人員，同時也管理工人和目的。 在《管理的實踐》的結語中，德魯克說：“公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運。公司也不可以干預員工個人的私生活或者員工的公民權。將員工與公司聯在一起的，只是一份自願的、隨時可以被取消的聘用合同，那可並不是一條神祕的、不可撤銷的紐帶。”正確地定位個人與組織的關係，可以爲組織和個人減少許多不必要的煩惱。那麼，個人與組織應當是一種什麼樣的關係呢？“組織需要個人爲其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具。”德魯克用清晰和簡單的語言幫助我們理清了個人和組織的關係。

我們在學習大師思想的同時更應該關注和學習大師的品德和思想境界、處世態度，特別是他們觀察世界的視角和思維方式。我們要記得德魯克先生的深邃智慧、學術勇氣和正直人格，他是我們的榜樣，號召着我們像他那樣思考。不僅學習做一個成功的管理者，同時還應該學着做社會生態學家去關注社會健康，學會如何利用倫理領導力、有效管理和社會責任感得力量讓世界成爲一個更美好、更宜人、更能持續發展的地方，讓世界擁有更多的公正、美麗和機會。這就是我們學習管理學的重要原因，因爲管理學，我們學會了自我管理和經濟管理，因爲德魯克，我們知道了管理學的藝術魅力和社會精髓。

德魯克管理思想優秀讀後感 篇10

有幸來到上海徐彙區跟崗學習，有幸接受了教院高暉老師關於?怎樣讀書?的指導，有幸讀到了他推薦的當代國際上管理零餘額?大師中的大師?彼得〃德魯克的著作《卓有成效的管理者》。關於讀書我一直沒有很認真地對待，總是喜歡憑自己的喜好來看一些供平時消遣的書，不喜歡讀名著，不喜歡讀專著，但凡有點複雜和高深的書從來都不喜涉獵。在高輝老師雖短暫卻令人震撼的薰陶下，纔開始一步一步學着怎樣讀書：從讀作者開始——讀文章的背景——讀對同一作品的不同書評——解讀標題——粗讀細讀文本——讀後總結三點（一主要內容；二點評優點與缺點；三談生髮感想）。儘管像一套固有的模式一樣，可是卻強烈地促使我反思自身:有沒有這樣細細地思考過究竟該怎樣讀書？究竟該選擇多讀什麼樣的書？通過高暉老師的初步指導，我開始讀德魯克的這本全球管理者必讀的經典著作。

奈何時間有限，水平有限，這本書啃起來還是有些吃力，現擷取其中一章感觸頗深的地方，談談自己或不成熟的看法。

在讀第二章? 掌握自己的時間?中，一說到時間管理，我過去所聽到的課程基本上比較雷同，就是告訴我們四個象限：重要不緊急，重要又緊急，緊急不重要，不緊急不重要，然後告訴我們要優先處理重要不緊急的事物，並且告訴我們，如果不妥善安排這四項事物，這四類事物有可能相互轉化。我記得我第一次看到或聽到這理論的時候，是我在看《水煮三國》一書。另，在接受《高效能人士的七個習慣》培訓的時候，還看過視頻——往盆裏放大小不等的石塊。

而德魯克談時間管理的時候，所不同的是，深刻闡述了?爲什麼?

我概括一下德魯克談這個問題的一個邏輯思路：

1、時間首先是種資源，並且是種極其特殊的資源，不可再生，無法替代，有 限並且無法存儲。

2、管理者的時間需要滿足那些需求 。

3、如何減少低效、或者說是無效的時間安排——先從分析管理者通常會如何 浪費時間開始——在德魯克的理論裏，浪費時間的表現及原因並不僅僅是管理者做了大量不緊急不重要的事物。

再展開談談我的收穫：

（一）組織的需求：

1、管理者需要做大量溝通的工作，上級下屬同事，並且溝通的時間往往不能零散，否則無法達到效果。

2、管理者必須花大量的時間做?人際關係?的工作。這種工作往往需要一定次數的重複，並且有時看起來並不像是在工作。

（二）做人事決策、關注組織的外部環境及其他重要決策的時間需求——而這樣的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的時間

（三）創新和變革的時間需求——?一件工作，用‘腳’（體力勞動）的時間越少，用‘腦’（腦力勞動）的時間就越多即要提高工作效率，改進工作方式，工作進行創新等等，需要足夠的時間來進行思考。

綜上，對管理者的時間需求概括來說就是：足夠的有效時間，相對完整的時間。而核心的措施——減少無效的時間，或即減少被浪費掉的時間。而德魯克將時間管理的問題放在減少被浪費的時間這個點上，是因爲德魯克認爲，作爲一個管理者，他的時間必然是不夠的，特別是他能夠自由支配的時間是很少的，即使是卓有成效的管理者，他的時間也必然是被組織、他人大量佔用的。 非生產性的、被浪費掉的、無效或者說是低效的時間安排主要有：

1、可做可不做的事務——砍掉對於管理者的目標導向沒有太大影響的事務。

2、應該授權而未授權的事務——授權不等於放權，授權之後職責還在，仍然是要對結果負責的。

3、浪費別人的時間——有時候在浪費別人的時間的同時也加大了一些工作的時間消耗

4、由於缺乏遠見或制度缺失而導致的危機——缺乏遠見，即沒有優先處理?重要而不緊急?的事務而導致危機；制度缺失而導致的管理不善，工作效率低下，辦事拖沓一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因爲凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了——將預先解決危機變成?例行工作?，我覺得有些理性化，因爲預見危機就不是一件簡單的事情，但是同時，這也是條標準，可以用來衡量自己的工作。

5、人數過多——當一個管理者花過多的時間去處理內部的?人際關係?上的時候，說明了該組織人數過多了。這一點，我覺得還是比較好理解的。而實際上，一個組織想要變成?精兵?組織總是不太容易的，在業績的壓力下，總免不了思路要向?隊伍擴張?上去靠——我覺得作爲一個管理者，每當涉及到團隊建設的問題上時，總是最難的人才?這個資源總是最難處理到最好的。

6、組織不健全而導致的時間浪費，主要表現爲會議過多——從我工作的單位情況來看，我對德魯克的這一觀點的理解還是不夠深刻，還存有一定的疑慮。這種疑慮不是因爲我不理解或者是不同意，我覺得還是因爲我的經歷不夠豐富，未能引發共鳴造成的。

7、信息功能不健全——這一點德魯克的主要觀點是認爲在組織內部之間（或者也包含了組織內外部之間）溝通存在翻譯問題，而造成時間浪費，還有各部門表達、收集、整理信息數據時，太過於以自我爲中心，不夠重視對其他部門的貢獻——這種貢獻其實只是需要一些主動性和利他性。

在談到統一安排比較自由的時間裏，德魯克認爲管理者無論減少了多少被浪費掉的時間，他能自由安排的時間仍然不多，除了極少數極特殊的例子以外，絕大多數的管理者需要努力爭取到一定的自由時間，來進行思考、規劃、做決策等等——這樣的時間必須相對完整且沒有被打擾。

我認爲這涉及到了一個德魯克沒有說出來但是很明顯的一個前提：作爲一個管理者，首先應該是敬業的，勤奮的，怠職及沒有奉獻精神的人，是沒有資格做管理者的。

德魯克的這本書，我還只是走馬觀花，並沒有真正沉下心去品讀，但是我已決心：繼續讀通、讀懂、讀透這本書，把自己生命的寬度，在有限的時間內拓得寬一些，再寬一些！

德魯克管理思想優秀讀後感 篇11

管理，在我眼裏，過去一直認爲都是權力的象徵，是領導的事。直到我讀了德魯克管理思想以後，我對管理的認識發生了深刻的變化。管理是一種方法論，可活用於我們各項工作中來提高工作效率取得預期的目標和效果。

看看我們身邊大大小小的企業裏，有多少管理者，因爲對管理的誤解，而造成組織信譽低下，人員渙散，工人工作沒有激情，對公司沒有信心，最後導致人員流失，企業發展緩慢，甚至停滯不前，退化破產。

我們都知道，人性都是不喜歡被管。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那麼我們作爲管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因爲這是管理者的職責。所以我們應該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關係。

比如，從前我一直視管理的主要內容爲督促和糾正一線工作人員的工作進程和糾正工作中的違規違紀行爲。成天去挑他們的毛病，試圖使他們變得更加優秀，雖然我的目的是好的，可是讓人難於接受，並不益於單位組織的發展。這樣只會使他們和我的關係對立緊張，工作效率越來越低下，越來越不自信罷了。讀了德魯克以後，我意識到我的管理方式大錯特錯。我需要給他們的是空間，給他們樹立目標，讓他們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發現自己的不足之處。然後再站出來，問他們是否需要我的幫助，如何改進工作方式，提高效率，而不是一味的去高壓強求。

德魯克告訴我們：一個有效的管理者，不會把時間浪費在自己做不了的事情上，更不會大把時間用在對付自己的短處上，他們往往善於把握有利的形勢，做自己最擅長的事。

我們說，一個高水平的管理者往往是用人的高手。在管理實踐中，我們要做到求賢若渴善用人才。管理者很重要的一個職能就是識人、用人，在使用人才上不能求全責備，要善於發現人的長處，用人之長。一個管理者水平的高低完全可以通過用人的能力來衡量，如果一個管理者善於調動人的積極性，可以將有限的人力資源整合到一起形成合力和戰鬥力，他就是一名優秀的管理者。反之，他就不是一名合格優秀的管理者。

當前受用人機制制約，多數多元公司不能按工作需要引進人員的條件下，就更需要管理人員根據現有工作人員情況知人善用，因材施教，用人之長，避其之短。我認爲可以將現有工作人員按四類劃分進行有效管理使用：第一類是才能卓越又願爲企業做出貢獻的，應給予發揮平臺予以重用，大力支持並給予肯定和獎勵；第二類是願爲企業貢獻但才能不足的，應提供專業培訓和不斷的鼓勵，逐步提高他們爲組織工作的能力；第三類是有一定才能但不願爲企業貢獻的，應制定合理的規章和 激勵制度將工作人員自身利益與企業發展緊密聯繫，激發他們的能動性爲組織工作；第四類是不願爲組織貢獻才能又有限的，應安排一些與組織發展關聯不大的工作，並適當採取分配機制進行約束和激勵。

德魯克管理思想精要中，與衆不同地提出了“管理自我”這一理念，並進一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。

我們說，管理並不只是管理別人，最重要的是管理好自己。因爲自我管理是管理其他一切的基礎，只有管理好了自己才能管理好別人、管理好工作事宜。作爲一名管理人員，在要求別人做到前，自己首先要做到。我們要常常懷着敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面嚴格要求自己，做廉潔自律的表率，鼓勵下屬立足本職崗位奮發有爲、改革創新、努力工作。

時間對每個人來講都是最稀缺的資源。我們可以籌集到人力和物資，只有時間是我們租不到、借不到，也買不到的。有效的管理者與他人最大的區別在於他們非常珍惜自己的時間，時間管理是德魯克管理學中的精髓之一。在管理實踐中，我們要集中時間和精力突圍，要抓大事、抓難事、抓關鍵環節，面對工作中的難點，應選擇一個突破點，然後以點帶面，才能獲得全面勝利。

德魯克有一個很特點的論調，他說，如果一個人只知道整日埋頭苦幹，老是強調自己的職權，不論其職位有多高，他也只能算是別人的下屬。相反，一個重視貢獻的人，即便他位卑職小，也應該算是高層管理人員。把這個理論聯繫到我的工作生活中，只要我管理好自己的工作、學習和生活，合理安排時間，工作高效，充分利用外部資源，取得實效，哪怕只是爲部門和組織的一方面做出了微小有限的貢獻，那也可算是優秀的高層管理者。隨着時間和經驗的積累，不斷學習改進，持續發展，我必將成爲高效管理的終身受益者。