華爲沒有祕密讀後感範文（通用3篇）大綱

當閱讀完一本名著後，相信大家一定領會了不少東西，需要好好地就所收穫的東西寫一篇讀後感了。想必許多人都在爲如何寫好讀後感而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的華爲沒有祕密讀後感範文（通用3篇），希望能夠幫助到大家。

　　華爲沒有祕密讀後感1

在讀這本書之前，我對華爲的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶爲中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。

《華爲沒有祕密》是本"大書"，裏面的時間跨度達18年，涉及華爲成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華爲成長的滄桑。但受限於自己的理解能力和知識基礎，並不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶着對自身發展的困惑開始瞭解密之旅。

華爲是如何開展創新的？

華爲的創新不是顛覆性地將一切推到重，創新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，後優化，再固化""創新是70%的繼承+0%的創造""創新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。

通過華爲的經驗，只有對員工的創新行爲和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，並予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華爲採用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化爲股本，以員工持股的形式，回報於員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同於大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行爲和創新成果的回報。

華爲如何激勵員工？

華爲在薪酬設計上遵循了三個基本原則：

1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果爲依據，對員工的價值創造予以回報。

2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。

3、員工公平，也就是嚴格遵循華爲的價值評價體系，對同性質員工的價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。

很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪裏傾斜，企業激勵的是什麼，回報的是什麼。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這纔是企業正確的薪酬戰略。至於員工的薪酬收入，則應該保密，這屬於個人隱私。

建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，並在激烈的市場競爭中幸福的活下。

但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。

書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家裏的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震後幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背後就存在着激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。

人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的假惡醜，弘揚正能量，就是激發活力的本質。

不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵自公司，決定於公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質激勵。

與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施於人。

物質激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

華爲如何在競爭中取得優勝？

華爲強調"海盜化"，即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那裏繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮鬥。當然，以奮鬥者爲本，還有另外一層含義，即要關愛奮鬥者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士爲知己者死。

華爲在管理上堅守着三點準則：

第一、商業模式上，堅持以客戶爲中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考覈體系上真正實現了客戶導向。

第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可複製、可測量，華爲實現了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。

第三企業化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。

華爲除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華爲是中國第一家採用HA體系的公司，華爲的任職資格體系自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就幹了年，投入了200多顧問，華爲也支付了億的諮詢費，華爲在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客戶關係管理是埃森哲做的，企業化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。

華爲的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。

每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化爲一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。

細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華爲有沒有祕密，想學華爲，學會華爲，學懂華爲，不易。

　　華爲沒有祕密讀後感2

中國人骨子裏是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝強的英雄。華爲就是這樣的角色，華爲是我國改革開放成功企業中最耀眼的明珠，一方面，現在華爲海外的營收比國內的多得多，可以理解爲中國企業在外國賺了錢，對於中國現階段強化民族自尊心無疑是樹立了一個民族英雄的形象；另一方面，華爲從一家沒有任何背景與知識積累的小公司，成長到現在技術積累雄厚、專利與研發水平國際先進，通信領域領頭的國際知名企業，靠的是穩紮穩打、一往無前地執着（可以比對聯想公司“貿工技”發展戰略，有興趣的同事可以自行搜索）。

一直以來，華爲公司、領導人和員工行事都很低調，但華爲成功的故事已經家喻戶曉，各種研究華爲成功的書籍和節目也是隨處可見，大家都希望解讀華爲成功的密碼並複製，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發和人才、領導人魄力十足等，這些是企業成功的必要條件，而真正能決定華爲成功的原因往往分析不到位。《華爲沒有祕密》的作者是一名多年在華爲工作，親身參與華爲從小到大管理變革，與華爲管理層有着長期親密接觸的企業管理專家，他以旁觀者的角度分析了這麼多年以來華爲企業管理變革的過程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺得這本書是對華爲成功分析最透徹、最深層次也最有指導意義的一本書。

書中對我感觸最大的是企業應該有居安思危的意識。所謂創業難，守業更難。任正非10多年來天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。每一個企業家生活的都不容易，因爲市場經濟永遠不相信眼淚，也不相信願望，只有賺錢了，企業才能生存下去。聯想到我們公司，目前雖然依靠南網營銷系統，中短期營收非常可觀，但也面臨着很多內憂外患。

一方面，互聯網企業、南網三產公司都已進入營銷領域，對於未來我公司的競爭威脅非常大；另一方面，我公司近年來，在研發上投入和重視不足，系統設計理念已經跟不上技術的發展，現有南網營銷系統框架應對海量數據的乏力逐步暴露併產生了很多問題；第三、人員主動離職率較高，但淘汰率不高。對於知識的積累和工作效率的提高都產生了非常多不良的影響，華爲在完善的物質和精神激勵（這點很重要，只有公司有吸引力才能對人的行爲起到引向作用）下實行的是公平淘汰制，即在公平的環境下給予員工的強烈的信號，有貢獻的人員肯定會得到應得的回報和提升並在實際中全部實現，吃閒飯的肯定會被淘汰，因爲不淘汰這些人，就是對奮鬥者的不尊重，會打破應該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。

前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安於現狀，應該從現在開始，分析自身存在的問題和外界的威脅，領導者和中層幹部應轉變思維，打破常規侷限，對多年來遺留的問題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰略目標的企業文化，提高公司競爭力與員工歸屬感，讓公司這隻小船在企業激烈競爭的藍海中活下來，逐步成長爲一艘鉅艦。

　　華爲沒有祕密讀後感3

讀完《華爲沒有祕密》一書後，最大的感受就是華爲的產品理念和人力資源管理模式，讓華爲在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發展，真正實現了保駕護航的作用。

一、華爲研發持續的高投入，造就核心產品

華爲養活了那麼多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華爲，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華爲，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。

華爲的理念是研發的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業裏面的持續投入。華爲的研發創新一方面是現實主義驅動，基於客戶的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發開發目標。據報道，華爲堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發裏。在18萬的華爲員工裏面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發隊伍。華爲都建立了自己在當地的研發中心，這個研發中心是利用當地的人才，利用當地的優勢資源融合到華爲全球的研發裏面去。華爲採用了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功佔領市場，這就是技術平臺戰術。華爲研發是一種搭積木的做法，將華爲內部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華爲提倡儘量減少自己的.發明創造，應着眼於繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。

華爲憑藉着核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華爲龐大的研發團隊與持續性的研發投入。

二、華爲卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備

作爲中國企業的佼佼者，華爲公司的成功基因值得中國所有企業學習，而華爲的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業者的借鑑。華爲擁有了18萬的人工數量，並且在全球範圍內建立的研發基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業發展有力結合？華爲首先在行業做出了榜樣。

任正非先生花了最大精力去完成了華爲的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華爲的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”；其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成爲企業的戰略伙伴。

華爲的人力資源部門分爲多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考覈、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認爲是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考覈指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

除了常見的高薪酬高福利外，華爲對於員工的管理不僅停留在員工能力開發，更從激才與用才方面發揮得淋漓盡致。入職華爲後，除建立導師制、進行企業文化培訓外，更多時間可在企業內部進行規定時間的輪崗，不僅爲員工職業發展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業路徑選擇上多了一份新的期待。而對於部分在職時間較長的員工，企業也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是採用內部創業模式，允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作爲華爲的代理商，並可以獲得華爲提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華爲一起共同取得發展。所以，對於這樣的企業，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發展有力結合。

任總基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨着。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關於人才的管理，他認爲作爲組織，不僅要老闆見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。

讀完《華爲沒有祕密》不難得知，華爲能夠有今天的成就，得益於任正非和華爲的18萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。