《華爲沒有祕密》讀後感範文2500字（通用3篇）

當賞讀完一本名著後，大家心中一定有很多感想，讓我們好好寫份讀後感，把你的收穫和感想記錄下來吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編爲大家收集的《華爲沒有祕密》讀後感範文2500字（通用3篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

　　《華爲沒有祕密》讀後感2500字1

在讀這本書之前，我對華爲的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶爲中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。

《華爲沒有祕密》是本"大書"，裏面的時間跨度達18年，涉及華爲成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華爲成長的滄桑。但受限於自己的理解能力和知識基礎，並不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶着對自身發展的困惑開始瞭解密之旅。

華爲是如何開展創新的？

華爲的創新不是顛覆性地將一切推到重，創新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，後優化，再固化""創新是70%的繼承+0%的創造""創新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。

通過華爲的經驗，只有對員工的創新行爲和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，並予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華爲採用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化爲股本，以員工持股的形式，回報於員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同於大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行爲和創新成果的回報。

華爲如何激勵員工？

華爲在薪酬設計上遵循了三個基本原則：

1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果爲依據，對員工的價值創造予以回報。

2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。

3、員工公平，也就是嚴格遵循華爲的價值評價體系，對同性質員工的價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。

很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪裏傾斜，企業激勵的是什麼，回報的是什麼。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這纔是企業正確的薪酬戰略。至於員工的薪酬收入，則應該保密，這屬於個人隱私。

建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，並在激烈的市場競爭中幸福的活下。

但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。

書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家裏的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震後幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背後就存在着激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。

人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的假惡醜，弘揚正能量，就是激發活力的本質。

不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵自公司，決定於公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質激勵。

與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施於人。

物質激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

華爲如何在競爭中取得優勝？

華爲強調"海盜化"，即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那裏繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮鬥。當然，以奮鬥者爲本，還有另外一層含義，即要關愛奮鬥者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士爲知己者死。

華爲在管理上堅守着三點準則：

第一，商業模式上，堅持以客戶爲中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考覈體系上真正實現了客戶導向。

第二，內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可複製、可測量，華爲實現了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。

第三，企業化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。

華爲除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華爲是中國第一家採用HA體系的公司，華爲的任職資格體系自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就幹了年，投入了200多顧問，華爲也支付了億的諮詢費，華爲在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客戶關係管理是埃森哲做的，企業化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。

華爲的成功靠的'不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。

每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化爲一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。

細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華爲有沒有祕密，想學華爲，學會華爲，學懂華爲，不易。

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自從華爲的終端（手機）市場佔有率達到前三的時候，認識華爲的人也就越來越多，在五年前認識華爲的人可能還沒有那麼廣，華爲似乎遠遠沒有BAT公司有名氣，這與華爲以及華爲人一向的低調有關，但是華爲確是國內最值得尊敬的公司。因爲低調，所以就總是有一種神祕感。

當我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然後就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重複、沒有主題。看完了全書以後，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華爲成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。

我們距離華爲還很遙遠，很多人也都很羨慕華爲，這是一家靠艱苦奮鬥而在所在領域登頂的公司。管理是華爲的核心競爭力，人力資源管理是企業管理的核心，對於我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機制來提升我們的競爭力。

貫穿全文的主線是華爲《基本法》，《基本法》是華爲內部管理的綱領，圍繞《基本法》華爲進行了一系列的制度設計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學習的是第三部分《狼性與活力》，也就是華爲的人力資源管理理念和實踐。

一、成長與創新

成立之初的華爲，靠着摸着石頭過河的方式探索管理機制，在企業發展的過程中注重經營和管理的均衡發展，通過管理來提升人均效率，通過經營來提升效益。

對於我們公司的管理人員來說，也都是集管理職能和經營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現管理與經營的動態均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶爲中心的服務理念也沒有落實好。

提升組織活力，激發人的正能量，以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，不讓奮鬥者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學習的方向。

二、管理與機制

企業大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調整，能產生正能量。華爲實行的是淘汰制，長期不爲公司做貢獻的人就會被淘汰，因爲不淘汰這些人，就是對奮鬥者的不尊重。

華爲管理的核心有三句話，第一、企業文化上的高績效導向；第二、商業模式上的客戶化導向；第三、業務運作的流程化導向。華爲是給事發工資，而不是給人發工資。

對於我們這種以知識型員工爲主的企業來說，人力資源管理就是我們管理的核心。

三、狼性與活力

我認爲這一部分是本書的核心，重點講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華爲的狼性與活力。

我們企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業是否能夠留得住人，並不取決於企業是否出手大方，而在於其能夠構建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發揮作用的舞臺。

價值創造、價值評價、價值分配構成了人力資源管理的價值鏈，是人力資源管理的主體體系。

價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創造過程進行管理，充分發揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續的提高工作效率，以創造更多的價值；其次是對創造成果的評價問題，這其實就是績效考覈問題。價值評價有一種牽引的作用，不僅可以評價價值，還可以發掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考覈，人事考覈承擔着對員工的管理、監督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考覈的依據和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰性目標與任務、現有的能力和工作潛力。可見主要的還是我們所說的工作態度問題，有了工作態度，人人都可以成爲高績效員工。

價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什麼樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華爲選擇的是職能工資制度，倡導能力主義，強調個人能力與自我開發，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。

績效管理可以促進優勝劣汰，績效=結果+過程=做了什麼（實際結果）+能做什麼（預期結果）。需要選擇合適的關鍵績效指標考覈體系（KPI）。

"班長的戰爭"，讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，後臺變成支持系統，實現組織權力的下沉。"班長"既要關愛下屬，也要"用兵狠"，你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務壓擔子才能使他快速成長，這也是需要我們大區總監們學習的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監督工作績效並指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級彙報有關情況。同時還要學會對員工的非物質激勵，一個人的能力在短期內是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恆定的時候就取決於你的工作態度，所以我們要善於開發我們的人力資源，你的下屬潛力無限。

華爲的素質模型和任職資格管理體系是人力資源開發的兩個重要工具。素質模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、後備幹部管理、報酬、培訓等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經驗、技能、素質和行爲的總和。目前我們公司在員工素質模型構建和任職資格管理上還基本處於空白階段，這也導致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。

人員的流失對於我們來說是一大難題，雖然我們一直強調人力資源管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊伍、創機制、育文化，這是人力資源管理的關鍵所在。幹部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構建有活力的企業機制。"大鍋飯"只能導致企業活力日益喪失。企業必須構建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行爲和結果的評價，並將評價結果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。

激勵適當的人，用適當的事激勵適當的人，這纔是企業正確的薪酬戰略。激發正能力，抑制負能量。非物質激勵和物質激勵一樣重要，物質激勵依據的是公司的核心價值觀和制度，非物質激勵來自於管理者的領導力。制度的衡量標準是科學與理性，而領導力的衡量標準是人性與藝術。非物質激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施於人。各大區在團隊建設中，也需要注重非物質激勵，以保持團隊的活力和穩定性。

四、文化與夢想

華爲企業文化的核心是高績效文化，公司要持續不斷的爲客戶提供低價、優質和完善的服務，就必須有強大的價值創造能力，也就是高績效。企業有前途、工作有效率、個人有成就，是企業三個最原始的命題。

企業文化本身就是一個假設，企業文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業文化必須落地，必須變爲可操作的實踐，必須有可執行性，所以企業文化的關鍵在於實踐。勞動態度考覈主要包括員工行爲規範、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神，勞動態度考覈與企業文化一脈相承。

聚焦於工作：對於管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有飢餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當幹部是一種責任，而不是權力、利益、資源和個人成功的標誌；第二、幹部承擔着繁重的經營管理任務，做好這些任務的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當前面臨的市場環境也要求我們必須聚焦於工作；第四、當幹部就要有獻身精神；第五、聚焦於工作也是幹部成長之道。所以我們管理人員應該將自己的精力、關注力、關注點和興奮點聚焦於工作。

啓動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬於服務行業，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業麻木的現象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環境態勢、企業變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。

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《華爲沒有祕密》是一本企業管理方法與管理經驗的總結性書籍。在該書中，對於企業如何成長與創新、如何有效管理與構建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經驗之談。

道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業管理的共性問題。在此，將個人閱讀過程中，結合自己所在的事業部管理現狀，感觸頗深的內容進行總結分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作爲事業部的管理人員，應該怎麼改進，如何改進。

1.企業創新

本書中多處強調：“企業的核心技能是企業創新的關鍵”。另外，對於如何提升企業的核心技能，也講的很明確：”當新的市場機會出現後，能否全方位、一體化地滿足客戶需求是市場競爭的關鍵，能否擁有核心技術以是關鍵中的關鍵。核心技術是一家企業自主擁有的、其它企業不可模仿的綜合技能，它是企業核心競爭力的主要組成部分，構成了企業獨特的競爭力，保證了企業在市場上佔據不可替代的地位。企業的核心技術之路，必須依靠研發的高投入獲得產品技術和性能價格的領先優勢。”

結合事業部的工作實際，我們是否注重創新，我想這個毋庸置疑的。每個企業都認爲創新是最重要的發展課題，但在創新上如何考慮加大對於新技術的研究力度，如何在保證活下來的前提下，合理投入技術研發，這個是我們通過對本書的閱讀後要認真思考的。對於事業部來說，主體還是一個以項目實施爲核心的實體。參照華爲的創新經驗，在事業部的政策體系中，應強化創新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導研發投入，並在績效考評中給予研發投入類項目充分的發展空間勢在必行。就如同整個國家，強調GDP的同時，應充分考慮人民的教育與先進技術的研究與投入，達到GDP增長的良性與後繼有力。

2.績效管理

績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華爲沒有祕密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學的評價體系是關鍵。機制就是改變員工的行爲和行爲改革的力量，要構建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就願意繼續做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義。”

事業部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，並開展了績效管理規範、過程細化與優化。但我們的績效管理到目前爲止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標，我覺得還是有很大差距。沒有科學的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執行，評價指標基本以定性考評爲主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。

說到如何達到“正義”，在《華爲沒有祕密》中也有一段值得思考與借鑑的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配製度上，由給人發薪酬轉爲給事發薪酬。給人發薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什麼人發工資就意味着你激勵什麼，工齡、學歷、職務是不可能得到激勵的，所以我們應該讓員工彙報績效，激勵績效，並對其進行科學評價。有了這個客戶依據，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業的正義。”

事業部如何踐行“正義”，應首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標上下功夫，通過管理投入，轉化思維，向由給“人”發薪酬向給“事”發薪酬上逐步轉化。如對於工程人員，有項目里程碑點達成率、受客戶表揚次數、投訴次數、周工作計劃按時完成率等量化指標，由事業部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平臺，績效考評指標階段性評價時，根據各級管理人員日常錄入的基礎數據，自動統計彙總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。

另外，對於華爲這樣的公司，既然書本上總結了這些內容，作爲優秀IT企業的典型，他們是如何構建科學的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化說明的“祕密”，是否可以通過企業拜訪與學習交互，挖掘一下他們的“祕密”，並有效借鑑呢？

《華爲沒有祕密》一書篇幅很長，可學習的內容很多。通過本書的閱讀，一方面使我們認識到華爲在技術與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華爲成功之前遇到的。企業的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業止步不前。