笑着離開惠普讀後感（通用9篇）

當賞讀完一本名著後，大家一定對生活有了新的感悟和看法，不能光會讀哦，寫一篇讀後感吧。千萬不能認爲讀後感隨便應付就可以，下面是小編爲大家收集的笑着離開惠普讀後感（通用9篇），歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

　　笑着離開惠普讀後感 篇1

高建華是惠普中國公司曾經的CKO，首席知識官。這個頭銜，在國內應該是首創的，很多熟悉CXO的企業白領，記住了CKO，也就記住了高建華。這週三，高建華在商務圖書館的涵芬樓舉辦他的新書《笑着離開惠普》的發佈會，安靜地坐在那裏，給朋友解釋寫作的原因，以及有關惠普的一些美麗回憶。到場的嘉賓有企業管理方面的有所得者，也有一些是企業管理雜誌和媒體的老總，成君憶也專程從武漢趕來，他是著名的管理圖書《水煮三國》的作者，也是一位有腦子的思考者和一位理想主義的管理學思考者。

發佈會後，我們幾個人在涵芬樓旁邊的一個咖啡館聊天，從6點一直到晚上9點多，回來的路上，竟然不知道到底大家都聊了一些什麼。高建華實際上是一個健談的人，這從他參加的電視節目以及自己在惠普的工作經歷和現在創辦的匯智諮詢公司可看出來。但他是一個比較願意能聽別人講話的人。那天他說了不少，但給我印象深刻的是自己說自己爲什麼要用《笑着離開惠普》(作者簡介 封面 連載 )作爲一本企業管理類圖書的書名，是他不希望做一個逆風飛揚式的前員工。“逆風飛揚”由前微軟中國區總經理吳士宏寫的傳記得來，她離開微軟後寫下自己奮鬥的圖書，強調自我實現，把一些問題留給了單位，曾在當時引起了很大的爭議。後來陸續一些跨國公司高層離職後，或多或少都產生了類似的逆風飛揚式的事情。比如同在微軟擔任總經理職務的高振耀以及後來的唐峻，實際上或多或少帶有一些個人的情緒。高建華不着力解釋自己的處世風格，強調是惠普對人的充分尊重，可以保證自己的三進三出惠普，並且始終笑着離開惠普。實際上，換成別人，不一定能做到他那樣。

寫離開自己公司的事情，並非那麼容易，不帶一點情緒就更難。高建華把惠普寫得很完美，實際上也是惠普之道下培訓的員工的結果。我跟高建華開玩笑說，如果不是一本管理類圖書，這本書完全可以改名字爲“離開惠普的日子”。是啊，很多人離開惠普後，想念中，多了很多自豪。我自己也或多或少知道惠普的嚴謹，因爲我以前所在的公司，現在最大的客戶就是惠普，而且公司從惠普公司身上學到了太多從中國企業身上學不來的東西。

另外，高建華的那種氣質，決定他更像一個培訓者，而非一個管理者。企業的高層管理者，離開公司，總能帶出一點偏執，總會逆風飛揚一段，而一個培訓者，以前的企業文化他要理解並傳承，離開公司後，他要能在公司留下一點烙印。如果他也飛揚一段，這個企業的文化就徹底崩潰。沒從上面學來，也沒給他人留下什麼。

高建華，還是希望留下點東西給惠普中國的，況且他的諮詢公司老總的角色，也讓他有充分的理由，傾心於做一個管理佈道者。即使想飛揚起來，也不知道該飛向何處了。

那天晚上，我剛從上海回來，北京的狂風，飛機降落到3000米高度，就不斷搖擺，我自己都被這架飛機給弄得快要死去。聽他們在酒吧燈光下聊一些事情，倒是心情好了很多。哪天，我們還聊到了郎鹹平之被封殺，突然有新認識的朋友說，腐敗是一個常態，越腐敗越好，國有資產越早瓜分了，中國會發展得越好。我們突然發現，這個爭論，需要上升到5000年中國歷史的高度，更需要用禪來釋解。成君憶兄有好的古文故事功底，能夠侃侃道來，但那天論題都歪了，我跟他的觀點雖然一致，但在其他幾位聽者走的方向不同的氣場下，我們的辯論倒來倒去，我都全記不得了。

突然發現，原諾基亞中國區副總裁劉持金離開諾基亞後也去做了管理諮詢，他跟高建華，具有一樣的特徵，他們都在自己的打工職業生涯中，成立過自己企業的管理學院。他們似乎更像一個一流的培訓者，傾聽者，而非那種一味以控制人爲樂趣的管理者。

　　笑着離開惠普讀後感 篇2

看這本書，完全是因爲我們人力資源老師的推薦，她想讓我們體會一下惠普那種給人一種家的感覺的人力資源制度。

想這種管理學速成的書籍比比皆是，管理的精髓也不是一本書能夠教給我們的，辯證的看待它，瞭解一下惠普，瞭解一些特別的方法就夠了。我沒有仔細的一字一句的去讀，只是泛讀而已，不瞭解爲什麼他說蘋果不是一家好企業，今天，也許惠普已經趕不上蘋果了吧!

摘幾句我比較認同的話吧：

1、一個人說自己沒時間，是因爲他不重視某件事情。

2、惠普認爲，每個人都是主觀爲自己，客觀爲他人，每個人都有選擇自己發展方向的權利，員工對自己的事業的關心肯定排在對公司的忠誠面前。

3、員工素質是完整產品的一個重要組成部分，如果核心產品的價值與競爭對手不相上下，那麼員工素質高了，企業的完整產品價值就會提高，贏得競爭的可能性就會加大。所以員工培訓一舉多得。員工培訓是投資而不是成本。

4、其實很多人都不適合做管理工作，只不過大家都願意往上爬而已。

我最最欣賞惠普的就是以上的第2點，一個企業如果能夠意識到這點，那麼它永遠不會把員工離職當作一種背叛的，就想作者一樣，我相信，無論出於什麼樣的理由，當他面對離開時惠普對他做的種種，他是自責並且慚愧的。每個人都想要得到自我價值的提升，那麼在不損害集體利益的情況下，每個人都權利去追求機會，就像出國留學一樣，這不是叛國，相反在某種程度上卻是一種愛國的表現。

對於書上的內容，那是一個我還沒有接觸過的世界，我不全評論，只是對於高建華這種離開企業後，無論是拍馬屁還是出於真心，這種對待“故人”只有讚揚的態度值得每個人去學習，如果我們自己都不尊重自己曾經呆過的企業，那麼別人，更不會去尊重。

　　笑着離開惠普讀後感 篇3

這本書我看了很久，因爲有些內容正中創業時期公司的苦衷，讓我看得感慨萬千，又因爲以前也在500小混過，回想起那時的舒適，和現在的挑戰比起來真是唏噓。

我並不打算對作者做太多評價，不管他拿這本書作廣告也罷，抨擊卡莉也罷。導向性是很明顯的，大家都看得懂，心領神會就行了。

當然，還是要謝謝他show了一些跨國公司的精華，而他自己也確實要好好謝謝惠普，是惠普把他培養成了中國第一代本地的管理者。自然，是笑着離開了。好公司就是一所好學校，免費學習，還領工資，爲公司賺錢、吆喝自是理所當然。

而痛擊我的重點，是跨國公司本身的那些理念。同學們，不要以爲人性化管理很容易，吆喝起來是容易咯，要能做到那是……

自己正在體驗一個創業公司從出生到錯失機遇，再到苦撐市場。既痛惜於老闆的無能，沒有搭建好基礎，也痛恨自己的無能，沒能幫老闆搭建好基礎。每日被各種細節所煩惱，更別說站在高處思考治理公司的理念。

可是執行完一個個細節之後，卻發現不知道公司這艘小船駛到了何處，是什麼樣的管理理念在指引他的行駛?我們自己也不知道。

開到了哪，就算哪。這樣當然不行。

於是再看這本書，裏面的條條框框非常清楚。人性管理、制度建設好像手到捻來——高建華前輩要感謝惠普的先輩們，也要感謝西方管理學科的奠基者，他們繞了一大圈彎路，形成了一套完善的科學的管理體系，用之今日，放之四海。前人種樹，後人乘涼。

中國的企業管理者們沒有大樹可乘，洋文不通，學費過高，人才難找，於是只能自己摸索。如書中所說“摸着石頭過河”。我們公司也一樣。

管理思想要靠自己撞，管理技巧要靠自己學，人才慢慢培養。畢竟，不是每個創業初期的公司請得起唐俊。可是，只有自己知道這樣有多苦。

我發現不能所有過失都歸結於自己的懶惰，有時候，自身的視野、管理能力、交際圈，也非常嚴重到做事的結果。最後導致心情低靡，效率低下。所以說，這個事你搞不好，不是因爲你笨，也不是因爲你懶，而是因爲你沒這個才!

曾國藩說：德先，識二，學三，才四。

德我沒得說了，識差得遠，學還湊合，才?不好意思，我太年輕，沒讀過幾年書，確實卡得我緊。

故，看這本書的意義還是出來了，既能讓我這種在創業時期辛苦的人解解500強的渴，又能，再審視一遍自己的管理哲學。

　　笑着離開惠普讀後感 篇4

在《笑着離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經營好的企業意味着賺錢，管理好的企業意味着健康，文化好的企業意味着快樂。惠普身爲一家集盈利、健康、快樂於一體的卓越企業，從中我們不難發現，企業文化對於一家企業的成長具有難以想象的影響力。

從惠普的創始人比爾。休利特開始，惠普本着“讓每個離開惠普的員工說惠普好”這一樸素的願望，做出長期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個願望得以實現。惠普能讓員工如此愛戴眷戀也是惠普堅持人性化管理，真正實施人性化管理的必然結果。從企業發展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢必不能長久，企業也難逃被淘汰的命運。

員工是公司的優質資產。惠普對員工的注重，不僅表現在選拔人才的嚴密制度，對於優秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項各級管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當作頭等大事，把選拔人才排在所有事務之前。惠普認爲，輕率的招聘是對員工和企業的不負責。惠普有着標準化的招聘流程，並且在細節上遏制招聘走後門現象的發生，在面試時，用人部門的經理擔任面試小組組長，同級別其他部門經理作爲成員，對用人部門經理形成監督和制約，這樣彼此之間沒有利益關係，基本無人敢違規操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導地位而不是人力資源部門，避免了外行指導內行，使招聘更加公平。在一系列面試過後，惠普會從中選出兩名合格者，面試小組根據各方面素質比較選出合適的一個人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長還要負責寫一份面試報告，將此人的詳細情況計入面試報告。在優秀人才離職時，人力資源部必須找他談話，瞭解離職動機和原因，並用理性的辦法留住他。惠普對員工的重視，讓員工對企業多了一份信任和感情，這是許多企業應該重視學習的地方。

書中作者提到，惠普強調管理者的“德”，那些能爲公司利益犧牲個人利益的人才被認爲是有德的人。惠普從上到下一直灌輸集體利益的概念，讓員工都認同這樣一個標準：怎麼做對公司最有利。這樣員工不再是隻針對自身或部門的利益做事，而是爲公司的利益做事。另外在惠普，管理者爲部下的職業生涯儘自己可能提供幫助，管理者作爲“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識是管理者的美德，“授人以魚不如授人以漁”，惠普衡量一個管理者能力的高低不是看他的個人能力，而是看他帶的團隊的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎上爲他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長遠發展來看，公司擁有的是能獨立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機器，這樣的.公司才能保持活力。

惠普不會爲高層人員設立單獨的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會爲高層員工提供特權，所有的要求對任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權象徵沒有了，他必須以身作則纔有資格領導下屬，其實這一點從理論上講很正常，但是很多國企裏並不是這樣。每個人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權力的人難免會降低對自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點來講，部下對上司的尊重和信任都會大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時，被減工資的人都是高層，公司不會讓普通員工承擔這份損失，員工看到上司減薪，自然會努力幹，爭取上司能儘快恢復工資，這種做法換來的是員工發自內心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關係變得很融洽。

在這本書中，我們從字裏行間都能體會到惠普“以人爲本”的理念，惠普從各種細節爲員工的發展提供可能，管理者幫助員工進行職業規劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機會。這樣做，每個人都與公司聯繫起來，每個人的進步都能帶來公司的進步，員工之間的競爭是友好的競爭，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身於工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收穫，我想這也是員工爲什麼熱愛惠普的原因。

　　笑着離開惠普讀後感 篇5

《笑着離開惠普》是一本好書，一本集思想和實際管理操作於一體的好書。我對比過中國學者和美國學者寫的管理書和技術書，覺得有一個極明顯的現象，中國的專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實踐的問題分析和依據。

這些從書的字裏行間能品味得到，就象對兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一羣假專家，不務實的專家，一套鼓勵出假專家的科研管理體系。科學理論來源於實踐，指導實踐，在實踐中驗證修正，對脫離了實踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對他們投了否決票。

同樣，對《笑着離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。

　　笑着離開惠普讀後感 篇6

當看到這本書的時候，書名就深深地吸引了我。作者爲什麼會笑着離開惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列問題縈繞在我腦海裏，伴我讀完了整本書。合上書頁的那一刻，所有問題的答案都變得如此清晰，而我也十分欣賞和佩服惠普的管理方式。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程爲主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考覈、獎懲和離職後的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作爲一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確地闡明瞭管理和文化的精髓。他對企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。作者在惠普工作近20年時間裏，充分感受到了這個世界一流企業的人性化、人情化的企業文化。告訴我們一個優秀的團隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學習到了很多東西，在此分享一下。

　　一、程序與制度必須嚴格。

一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎麼做，做到什麼程度，遇到什麼情況與什麼人溝通，而制度則告訴員工什麼事可以做，什麼事不可以做，如果做了會受到什麼懲罰。上海分公司的客戶開發程序經過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手理解做傢俱漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發客戶的程序，大約會經過多少個步驟，到每一步驟對外會找什麼人解決，對內需要找什麼人解決，以及對公司內部必須走過的相關程序等等。

我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執行恐怕要打一個問號，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現狀，是否對公司內部管理行之有效，如果沒有什麼用處甚至可能形成阻礙，還是去掉爲好。

　　二、給每一個員工成長的空間

作爲一個優秀的公司，應當給員工一個學習和成長的空間，每個人內心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現他的理想與抱負，在於我們首先能否給他一個平臺，讓他有機會展示自己的才能，隨着員工能力的不斷提高，在爲公司創造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發展的空間，最終達成公司與員工的共同成長。

現在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統的計劃培養人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現出大批優秀的人才，形成企業最核心的競爭力，在市場中立於不敗之地。

　　三、關於人性化管理

本書從始至終，都在體現着人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多幹點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極爲大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業績後，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨着員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看着惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什麼，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因爲人才流動是正常的現場。我們的願望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑着”離開惠普後，會說公司不錯，並且還繼續爲惠普服務的原因之一。

　　笑着離開惠普讀後感 篇7

　　一、雙向的溝通應該貫穿全過程。

溝通是一項重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然後持之以恆方能形成習慣，優秀於他人的習慣常被稱之爲能力。《笑着離開惠普》一書中，作者高建華爲我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當溝通的意識在腦海中浮現並付諸行動時候，不能等待對方迴應，而要積極尋求互動。

一項業務溝通的開始，首先要明確需要告訴對方的信息或事件，不要以爲告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續的過程，之後，需要確認對方收到了信息。在此環節中，回電、傳真、簽字等是必要的迴應方式。

例如，每次股東會的會議通知之後，都會有一份回執單，被通知者需要確認信息。當然，在確認過程中，要保證對方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思。

在對方理解了信息之後，是否認同，並能夠給出一個時間段（什麼時候完成任務），使工作進展有一個相對可控性。

溝通至此只進行了一半，在接近任務完成日期時候，應讓對方知道任務要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務無法完成引起的抱怨。

對每項溝通，佈置的工作應該有所總結，在完成任務那一天，無論任務有沒有完成，都要給相關當事人一個彙報總結。當對方圓滿完成了任務，要對其表示感謝，當對方沒有按時完成任務，要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫下來，不要請示領導怎麼做，而要寫下一個接下來的工作建議。

這是書中提倡的溝通方法，充分體現了溝通的雙向性。

　　二、工具比理念更重要

普及企業理念，開展多種形式的宣傳是作爲企業文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報道過程中應多關注工具和方法。比如報道企業學習型社會建設過程中，宣傳學習重要性在其次，推薦學習方法，介紹學以致用的事例顯得更重要。

　　三、幫助別人就是幫助自己

工作中經常有額外的任務，有時經常需要幫助別人，帶着“幫助別人就是幫助自己”的心態做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對自己的認同。在爲別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細節和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場上多爲別人提供方便，做個有心人是一鍾智慧。

在競爭越來越激烈的社會，產品之間的差別在變小，其實人與人之間的差別也在縮小。應屆畢業生數量上升，學歷基礎變高，學習渠道邊寬，都使人們之間的競爭走向高端。如何確保自己贏得客戶贏得上司，需要有過硬的專業能力，也要有高超的情商，時刻通過出色的處事方式推銷自己。客戶衡量產品開始走向軟指標，上司衡量人才也逐漸注重綜合實力的考量，所以多給別人一些幫助意味着多給自己一些提升的機會。

　　笑着離開惠普讀後感 篇8

曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑着離開惠普》裏，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細的描述了HP的管理之道。從助理工程師做起，先後擔任市場總監、戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職，一路走來，最終“笑着離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢着對HP的崇敬與喜愛。

“經營好的企業——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業——快樂。”

第一部分：發現惠普。講述的是HP標準化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經理的設計上十分巧妙。用人部門的經理擔任面試小組的組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關部門的部門經理。這樣避免了上下級關係的在同一面試小組，就避免了一些關係戶走後門。如果有人想走後門，就要說服另外兩個跟自己沒有利害關第的同級經理，這樣會冒很大風險，相當於把自己的命運交到了別人手上，因而沒有人會幹這種傻事的。這種話說的非常好：

我們認爲，只要理順了關係，使責任、權利、義務落實到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。

HP公司從態度上就對招聘工作十分重視，“招聘是一場理性的婚姻”，“選項人是管理者最的一項工作，這個工作沒做好的話，後面出問題是必然的”。誰也不願意招沒能力的人進來給自己填亂，優質的員工會讓自己的工作更加順利的開展。

　　笑着離開惠普讀後感 篇9

《笑着離開惠普》作者是高建華。

本書主要講述了高建華加入到惠普後，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業文化、企業管理之道。

作者在書中開篇寫到：“一個企業如果經營的好，可以賺到錢；一個企業如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業文化好的時候，纔會令員工快樂地工作。”

《笑着離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業成長工具書，他的實用性與價值因爲有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。