《笑着離開惠普》讀後感

導語：高建華以其自身經歷：17年跨國公司生涯，三進三出惠普公司，職務從初到惠普的助理工程師到高工，從市場部經理到市場總監，從助理總裁到首席知識官。下面是本站小編收集的 《笑着離開惠普》讀後感，希望對大家有所幫助!

　　【篇一】《笑着離開惠普》讀後感

　　雙向的溝通應該貫穿全過程

溝通是一項重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然後持之以恆方能形成習慣，優秀於他人的習慣常被稱之爲能力。《笑着離開惠普》一書中，作者高建華爲我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當溝通的意識在腦海中浮現並付諸行動時候，不能等待對方迴應，而要積極尋求互動。

一項業務溝通的開始，首先要明確需要告訴對方的信息或事件，不要以爲告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續的過程，之後，需要確認對方收到了信息。在此環節中，回電、傳真、簽字等是必要的迴應方式。

例如，每次股東會的會議通知之後，都會有一份回執單，被通知者需要確認信息。當然，在確認過程中，要保證對方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思。

在對方理解了信息之後，是否認同，並能夠給出一個時間段(什麼時候完成任務)，使工作進展有一個相對可控性。

溝通至此只進行了一半，在接近任務完成日期時候，應讓對方知道任務要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務無法完成引起的抱怨。

對每項溝通，佈置的工作應該有所總結，在完成任務那一天，無論任務有沒有完成，都要給相關當事人一個彙報總結。當對方圓滿完成了任務，要對其表示感謝，當對方沒有按時完成任務，要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫下來，不要請示領導怎麼做，而要寫下一個接下來的工作建議。

這是書中提倡的溝通方法，充分體現了溝通的雙向性。

　　工具比理念更重要

普及企業理念，開展多種形式的宣傳是作爲企業文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報道過程中應多關注工具和方法。比如報道企業學習型社會建設過程中，宣傳學習重要性在其次，推薦學習方法，介紹學以致用的事例顯得更重要。

　　幫助別人就是幫助自己

工作中經常有額外的任務，有時經常需要幫助別人，帶着“幫助別人就是幫助自己”的心態做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對自己的認同。在爲別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細節和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場上多爲別人提供方便，做個有心人是一鍾智慧。

在競爭越來越激烈的社會，產品之間的差別在變小，其實人與人之間的差別也在縮小。應屆畢業生數量上升，學歷基礎變高，學習渠道邊寬，都使人們之間的競爭走向高端。如何確保自己贏得客戶贏得上司，需要有過硬的專業能力，也要有高超的情商，時刻通過出色的處事方式推銷自己。客戶衡量產品開始走向軟指標，上司衡量人才也逐漸注重綜合實力的考量，所以多給別人一些幫助意味着多給自己一些提升的機會。

　　【篇二】《笑着離開惠普》讀後感

當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，爲什麼離開了惠普確這麼高興?帶着這個疑問，仔細的讀完了這本書。

"笑着離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現出一個跨國公司的企業內涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程爲主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考覈、獎懲和離職後的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作爲一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確的闡明瞭管理和文化的精髓。他把企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。從中學習到了很多東西，現在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現着人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多幹點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極爲大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業績後，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨着員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看着惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什麼，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因爲人才流動是正常的現場。我們的願望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑着”離開惠普後，會說公司不錯，並且還繼續爲惠普服務的原因之一。

第二點：管人比管事更重要。作爲一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶領的團隊水平如何”，那麼衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備瞭解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配?惠普的標準是：基層經理30%的時間用於管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最爲重要的工作，級別越高，用於管理人員的時間就越多。那麼在管人上花這麼多的時間用來做什麼呢?是替員工解決問題?書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的`時間，但是作爲管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鍾”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今後的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

現在，集團也自己方式帶領我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規範管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現了集團人性化的一面。目前企業處於高速的發展階段，存在着多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，爲集團的發展做好人員的儲備工作。

　　【篇三】《笑着離開惠普》讀後感

惠普在新人入職部分會花費大量時間和精力，選拔最合適的人。招聘如同是結婚，慎重選擇。輕率的選擇，會給公司和員工雙方都帶來痛苦，最終會是金錢的損失。

惠普的人力資源部不是權力部分，不能決定錄用誰，開除誰。它們只是業務部門和管理部門的服務機構。

惠普的用人計劃由用人部門提出，再由人力資源篩選，最終由用人部門和3個同級部門經理親自面試。人力資源只負責初步篩選，最終用人的部門經理對此招聘負責。

工資每年都是變動的，一般是加工資，績效評估採用5分制。4分或以上才能加工資，員工分成16級，每級工資有上下限，在下限的上調工資幅度會比較大，連續多次表現好的可以職務晉級，同時工資也會升級。但要求更嚴了。5分得來不易，由部門經理寫評估報告，評估報告不能模糊用詞，每一個結論，都要有事例證明，這就要求部門領導每天都得仔細觀察下屬，以防寫報告時無話可說，這個報告要下級員工籤意見的，意見不合，可啓動越級申訴程序。同時，同事、相關部門的經理、員工會對你打分，謂之360度評估，就是上級、平級、下級都對你評分，領導者不能濫用權力了。。。

管理者是教練而不是老闆，衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶的團隊水平如何。　----管理者要敢於做“壞人”，嚴格執法，同時，要多管人。

管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”，即啓發部下找到解決問題的途徑和方法，而不是簡單地告訴部下如何去做。----管理者要帶人，不僅是告之。

惠普認爲，只要有好老師，就能把普通人變成訓練有素的職業經理人和專業人士。當然，分享知識的背後要有一個價值觀念上的認同和制度上的保障，那就是企業中共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到合理的回報，不會出現“教會徒弟餓死師傅”的局面。 -------管理者應該多講課，傳授知識，同時制度保證不會因傳授而使自身利益受損。防止關鍵員工自已坐大，壟斷公司技術、密決。

對管理者來說，凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做。否則就不會贏得部下的尊重和信任。惠普的經理沒有自己獨立的辦公室。----餘世維所講的走動管理。

當公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔責任，而是由各級管理者來承擔責任，管理者要成爲公司內部壓力和困難的緩衝器。

一個優秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱鉅的工作完成好，實現“花小錢辦大事”的目標。

任何一個管理理念、管理制度都有其侷限性和約束條件，不是可以隨便生搬硬套的，必須掌握了要領以後才能實施。

一個好的領導者必須善於傾聽，所以說管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善於傾聽可以避免“想當然”地做判斷，下結論

個人都是主觀爲自己，客觀爲別人，所以企業不應當要求員工爲了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結合點，員工離職不是背叛。--------爲國內的企業痛哭。。。唉。。

　　末位淘汰制。

末位淘汰絕對不能隨便用，因爲它類似於“外科手術”，經常搞會使員工有嚴重的危機感，在未掌握其要領前，不能輕易搞末位淘汰。

在國內，包括企業在內的很多單位都提倡奉獻，但在惠普，公司提倡員工忠誠，而不提倡奉獻。因爲市場經濟的基本原則之一，就是利益的平等交換，而奉獻是利益的不平等交換。-------很好的提法，強調忠誠而不是奉獻，如果不這樣，員工在離職時就會感覺很亐，到公司去鬧。

員工對企業是否忠誠要看企業是否給員工提供了四個機會: 做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。-----放手讓員工去做事，但要安排出進度表，學習的項目、機會很多，工資水平處在同條件下的中等偏上水平，創造公平的晉升機會。

惠普一直奉行這種觀點：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。-----通過“員工落單度調查表”來收集基層員工對公司、分公司、上級的意見。可以對管理層形成一種制約。

薪酬設計要考慮到短期、中期、長期相結合，用短期的高薪誘惑吸引來的人大多是惟利是圖，急功近利的人。----工資、資金、期權，短、中、長三結合。在其它地方還看到應該是工資、獎金三七開。

員工培訓也是薪酬體系中的一塊，包括新員工、老員工、新經理，老經理培訓和公共培訓。新員工是入職培訓、老員工更多是專業培訓，新經理是轉變角色培訓，老經理是項目培訓。公共培訓就是所有人都可以參加的。

從事審計工作的人都是各行各業的專家，而不是專職的審計人員，這是跨國公司內部審計的一個特點。因爲審計知識可以通過短期培訓來掌握，但是專業知識是長年積累起來的。

任何企業今天遇到的難題，在其他企業都可能遇到過，所以要有一個開放的心態，走出門去、請進門來交流與學習，學會借力。-----內審，不以內審師爲主，想法很妙。不僅是財務的審計，業務流程的審計也在內，還有一些公司對流程做了明確規定的東西，也在審計範圍內。

爲了避免設計人員和銷售人員離職而帶走公司資源，在日常管理中，要建立目標預定登記制度，目標預定登記制度就設計人員在有初步設想或銷售人員有潛在客戶時要求它們書面登記出來，沒有登記就有結果的員工肯定有問題。銷售人員離職時，要把所有登記名單一一交清，對極可能成交的客戶，要一起上門拜訪，銷售人員的藏單問題。