《阿里鐵軍》讀後感範文（精選4篇）

《阿里鐵軍》讀後感範文（精選4篇）

當看完一本著作後，想必你有不少可以分享的東西，這時就有必須要寫一篇讀後感了！那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編幫大家整理的《阿里鐵軍》讀後感範文（精選4篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

　　《阿里鐵軍》讀後感1

從事物發展最核心的角度理解企業管理的核心、阿里的精神內涵和宜信的精神內涵。

核心思想：借假修真

假：做事的具體方法，就是道家講的術，例如具體的管理的手段，營銷的方法，對員工管理的方式，這些都是術，因爲所有的這些方法都是在不同的歷史時期，面對不同的人的時候的方法，換了一個市場環境，這些方法就過時了，所以它是假的。

真：事物的本，也就是道家講的道，萬事萬物運行的本性規律，在管理中就是管理的本質，化的內核，對目標卓越的追求，這些都不隨着外界的變化而變化，外界的變化是指：市場的變化、員工的變化等等。

借假修真：藉着學習方法（借假）達到感悟道（修真）的目的。

用三個變與不變，詳盡的解讀了真與假，術與道德辯證邏輯關係

第一個變與不變：

宜信在12年的發展中，經歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己，其實都在不斷的這樣一個變化的過程中。

所以宜信的管理手段在不斷的發生變化，例如：咱們公司近期作出的人才方面的調整，可以預見在不遠的將，咱們面臨的管理的對象，一定是那些更有思想更難去管理的人羣，或者某種程度上更"易於"管理的新一代的90後9後的大學生員工。那麼對於這些人的管理方式一定是和之前不同的。

這個過程和阿里鐵軍很相似，阿里鐵軍在成立的初期，上世紀九十年代，加入阿里鐵軍的很多是七零後，甚至是六零後。他們還帶有他們那個年代人特有的一種思維方式，他們比較能夠接受的管理手段，還是那種，強執行力，強榮譽感。隨着阿里不斷的發展壯大，越越多的人才加入阿里，時間也走到了20XX年，隨着8後，90後員工加入，阿里的管理方式也必然隨之而發生不同的變化。比如說，我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強的執行力和榮譽感，甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質。

那麼管理的本質是什麼呢？德魯克的《高效能的管理者》：使組織的績效得到提升，使人員的潛能得到充分的發揮。

第二個變與不變：

化方面。變的是什麼？我們說化的形態在變，這個大家其實都能理解。咱們宜信成立以，我們的化已經變化過非常多次。在2018年，咱們又發佈了新的化小屋，說明咱們的化又有了一種嶄新的形態，變的是化的內容。他一直在變化的。化不變的是內核，拼搏精神，榮譽精神，榮譽感，責任擔當是不變的。

第三個變與不變：

是咱們的目標感方面。首先變得是什麼？是咱們目標本身。幾年之前，咱們每個月的業績目標一定不會像現在是到手一千萬，以前可能是合同一千萬。我們的目標隨着行業的發展是一直在變化。不變的是我們對目標的卓越追求，這是不變的，也是我們特別重要的精神內核。

在提質增效的"變"之下，只要我們宜信人堅守我們不變的精神內涵：我們的拼搏精神，我們的精氣神，我們這個企業的風骨，手拉着手，肩並着肩，就一定能迎宜信輝煌的蛻變。

　　《阿里鐵軍》讀後感2

這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什麼書，都是好書。對於程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認爲程序猿缺一不可的是技術；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。

《阿里鐵軍》這本書恰巧給了我很多啓發。

第一，規定是死的，人是活的

在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統的死的規定和死的經營模式，置之死地而後生。

第二，精神

對於風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不溼鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢於拼搏，敢於冒險，敢於犧牲，敢於面對失敗。

第三，心態

以積極樂觀的心態，爲下一次戰鬥做好準備。

馬雲說過：“一個創業者身上最優秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路纔會走得長遠。”

有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發生這樣那樣的爭執。當然，我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。

第四、市場

有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。衆所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那麼問題來了，怎麼打開這個市場呢？就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那麼，好吧，自己打開市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用。現在，互聯網發達了，基本上手機都有4G網絡、隨處可見WiFi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這麼方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也佔了一定比重。

第五，信條

還是拿阿里來說，當年馬雲在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬雲還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。

其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。

活着，是爲了什麼？爲什麼而活？

很喜歡馬雲的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。”

當然，馬雲說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。

　　《阿里鐵軍》讀後感3

“阿里鐵軍”馬雲稱其爲中國電商“黃埔軍校”。

公司幾乎人手一本《阿里鐵軍》，利用假期粗讀一遍，針對阿里BTB業務的地推銷售團隊—中國供應商團隊（簡稱中供鐵軍或阿里鐵軍）的管理套路總結如下：

1、找到肯努力、希望有成就的銷售人員，不是高學歷人員，而是能堅持下來的抗壓人員。

2、進行系統培訓，一百大，二百大…逐期培訓，培訓中文化價值觀第一，能力第二，全部都是高管授課。

3、進行嚴格的銷售考覈、淘汰機制，三個月不出單，最多用一次免死牌，不然直接淘汰。

4、電話預約，客戶陌拜。

5、主管制進行傳幫帶，通過有經驗的人言傳身教，帶新人拜訪客戶，進行銷售指導。

6、團隊共享文化，同一銷售團隊共享客戶拜訪和銷售過程中的問題，形成問題庫。

7、REVIEW機制，保障銷售團隊成員真的在落實公司價值觀，保障管理者要做到策略、團隊、結果的平衡，不僅僅是要結果。

8、CRM系統管理，每天30—50個客戶量。

9、團隊PK文化，激發銷售人員的鬥志和潛能，挑戰不可能。

10、激發銷售的夢想“拼搏一年，圓你一輩子的夢想”。

11、業績獎勵及股票期權獎勵，真正的回報銷售人員

12、銷售主管輪崗機制，多角度的鍛鍊這些管理者的心智，快速成長。

13、獨特的政委機制（來自電視劇《歷史的天空》和《亮劍》HR的前端人員，員工的小棉襖和獨立觀察者）。

14、強調價值觀，設定高壓線，並堅決執行。

15、從地推部隊升級爲互聯網+鐵軍，鏈接、賦能、利用利他思想發展生態圈。

16、創業文化，擁抱變化。

在閱讀阿里鐵軍是對阿里巴巴的文化及機制也有比較多的感悟，“讓天下沒有難做的生意”的使命，比如要做102年的公司，橫跨三個世紀的願景，比如“客戶第一、員工第二、股東第三”的價值觀。

阿里巴巴獨孤九劍的價值觀：創新、激情、開放、教學相長、羣策羣力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

阿里巴巴後來演變成六脈神劍的價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

要想公司長久，主要任務是財務部門、運營部門、執行層面的制度建設。體制建設、文化建設、體系建設這種組織力量是阿里巴巴和其他公司最大的區別。

阿里鐵軍超強執行力的打造，好的管理要公開透明，要達成共識，要讓被管理人感受到尊重。

用價值觀培養人才，考覈團隊，員工被分爲狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。

遠見及應對危機的能力。

阿里鐵軍經歷這麼多年的鍛鍊，不僅成就了阿里巴巴，更爲互聯網行業成就了衆多的人才。我從書中沒有讀懂阿里鐵軍的人員是如何具備互聯網思維的，如何成爲運營高手的，留待我自己研究的下一個課題吧。

　　《阿里鐵軍》讀後感4

說實話，最近10年關於創業、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書後略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。

1、團隊目標

首先是目標，組織目標（願景/使命）是一個企業存在的基石，是團隊長期奮鬥的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，Google的網羅世間一切信息，Facebook的連接一切（騰訊現在也是社交和連接）。但現實中，80%的企業賺錢成了目標，主營業務和客戶成了手段，就容易因果倒置，捨本逐末，導致運營雜亂無章，業務東張西擴，一團糟。創業，目標一定要大，必須立足於客戶羣體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標纔有方向，有方向纔不會迷失。很多企業追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，註定不能形成核心競爭力，因爲沒有核心用戶羣，就沒有價值積累，只有用戶的持續認可才能形成實在的品牌價值。

對於鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬雲爲了怕銷售過於看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能爲錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對於團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行爲方式等去選擇合作伙伴，因爲稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。從直接導致衛哲引咎辭職的11年中供大範圍誠信門事件來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬雲意識到了職業經理人的侷限性，KPI導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業務健康指標體系。

2、價值觀

其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。價值觀爲團隊提供了行事規則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書裏提到一個例子，某個銷售員爲了業績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最後公司主動退款給客戶了，因爲阿里巴巴並不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。

比如誠信，20XX年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續發酵，導致問題不斷擴大，直到最後影響巨大。價值觀越強調什麼，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。

再比如阿里的月餅門事件，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該爲創新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司裏，或許這種行爲是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。

改變成了越來越多企業的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人願意做業務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考覈和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家帶口各種不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業績考覈不完全靠地區的銷售業績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發掘出來的業績，最終管的是預期。如果這個地區再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考覈打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也願意拓荒。

3、團隊文化

第三是團隊文化（企業文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特徵要求也不一致，但最終目標都是爲公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業績打擂臺PK、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。

團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小夥伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的`新手入門體驗，還是發現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不願挑戰同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優化並完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都願意改變。

團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非常火，基本觀點就是如何在性格各異的人羣中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業文化。書的核心理念就是把制度打造爲24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基於可信度加權實現創意擇優來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表徵。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。

團隊文化不能跟企業價值觀等衝突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最後就容易變成皇帝的新衣，原來制定規則的人才是局中人、鏡中花。企業強調員工奮鬥文化，奉獻精神，加班加點鼓足幹勁，但如果員工兢兢業業加班到凌晨完成需求因爲過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然幹掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業界氛圍裏，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定製度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對於犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對於企業的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作爲領導者，引領並激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“爲善”作爲企業核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認爲本身就說明這是一家“僞善”的公司。

現在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。

4、工作方法論

最後是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行爲準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工作方法論是執行方案。方法論的目標拿結果，OKR目標管理體系裏就是結合核心Objective拿到關鍵結果KeyResults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利於快速並且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書裏提到一塊非常有價值的點是工作Review，書裏描述是Review的非常細緻並具有改進意義了，但現實中Review工作不流於形式真的好難。

通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作夥伴的過程，Google等引入平級同事面試考覈是否願意合作，是否願意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。

重點解釋並推薦下麥肯錫的MECE方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解爲各不相同、互不重疊的子問題。然後確立目標，分析問題，確認要解決的程度和範圍，最後在可控範圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許MECE認知問題後，會有一個全局性、實質性的解決方案。

方法論只能幫助拿到結果，並沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線羣衆的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創意，MVP最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合MECE，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、Google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界裏whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。