那些成功的企業，從一開始就是這樣做的

成功是每個人都渴望的，一起來看看成功的企業是怎樣的?希望像成功的你認真看完這篇文章：

　那些成功的企業，從一開始就是這樣做的

　　文 | 宋瑋(管理智慧總裁，千禾會聯合發起人)

大學我讀商科，可以說我是讀著沃爾瑪的案例成長的，他們自己的衛星定位系統，他們的山姆家族，他們的“天天平價”、“顧客永遠是對的”等等都歷歷在目。那些年，沃爾瑪總是在世界500強的第一位，那麼地遙不可及。而現在更多的是他們每年在中國關店多少家，利潤下滑幾個點，他們電商進展屢屢受挫等訊息不脛而走。美國境內又崛起了像Costco這樣的新星，被人追捧……

2015、2016聽的最多的就是實體店陣亡名單、實體店陷關店潮，但馬雲的“不是實體不行了，是你的實體不行了”，一句驚醒夢中人。大家開始反思自己到底哪裡做得不好。而事實也確實是，不是轉型沒有出路，是你沒有找到方法。

那些做得好的店到底有多牛?

今年2月份的亞布力會議上，雷軍宣佈線下店小米之家的坪效已經達到了26萬元，做到了同行的20倍。坪效，最早是臺灣人提出的概念，指的是每坪的面積可以產出多少營業額(營業額÷店面所佔總坪數)。小米之家每個店面平均200多平方，也就是相當於單店可以實現年銷售額六七千萬，而且有一部分門店今年還可能突破 1億的銷售額。據說店鋪坪效比最高的前三位是：蘋果、小米、Tiffany(蒂凡尼，美國品牌，賣鑽石和白金)。

我們最近一直在研究孩子王的案例(孩子王是母嬰零售領域首家市值過百億的公司。)他們的首家門店南京建鄴萬達店，光單店銷售額2015年就近3個億，2016年公佈的資料是員工人均創造利潤約120萬。什麼概念呢?

媒體報道，2016財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴有3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。而7-11日本公司8000多名員工，人均創造利潤約116萬人民幣。也就是孩子王首家門店的人效可以比肩這些巨頭了。

注意，無論是小米之家的坪效還是孩子王的人效，終歸都落到了“效率”上。而不是過去談的最多的規模。

阿里巴巴前副總裁衛哲前幾天就談到，他做了五年的投資，收到無數BP(business plan，商業計劃書)都是談規模有多大，速度有多快，這基本是所有BP的主題思想和忽悠投資人的主要方向。基本沒人談效率有多高，以及多大多快以後背後的效率是怎樣的。而商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

這些店效率怎麼就能這麼高呢?

小米之家為什麼有那麼多人源源不斷進店並且轉化呢?投資女王徐新曾經說過：“線上的企業說沒有流量往線下去找，線下的企業說沒有人要到線上去撈。”她說的這是大部分的企業和商家的現狀。可現實中，小米、三隻松鼠、茶人嶺，這種都是線上做到了數一數二後才開始佈局線下實體店。

小米無論出貨量再怎麼下滑，它仍然是當之無愧的手機領域電商之王，小米微博、小米論壇、小米QQ空間高峰期連線了上億的米粉。關於小米的更多不再在這裡贅述。(小米模式研究詳見千禾會社群案例研究中心)

三隻松鼠章燎原說他們不是流量不夠，是線上流量過剩，他們2016雙11，三隻松鼠天貓單店的銷售額就做到了4.35億，他們線下店不承擔主要銷售功能。

茶人嶺同樣是線上起家，除了天貓外，京東唯品會平臺茶葉類他們都做到了前三。他們要開的每個實體店都對應一個線上微商城，服務線上使用者。

孩子王，他們放棄傳統的靠規模化來節省成本提高效率，主要採取重度的會員服務，深挖單客，精細化運營會員，進行強關係打造。他們基本能做到每個門店全年1000場，平均每天就有3場。高頻活動量，不斷深化與顧客的關係，顧客不斷來，使用者的會員轉化率高達76%，也以至於他們開的大店一般佔整個萬達店Shopping Mall的1/35-1/40面積卻可以給萬達貢獻14%的客流量。

他們店內全每位員工也要達到管理350個會員的最低目標，他們不是強調簡單的銷售，店面活躍著很多專業化的顧問式服務人員——育兒顧問，有的金牌育兒顧問，最多一個人能連線幾千名顧客，孩子處於嬰兒階段的顧客每月消費可以達到5000元。你說這個店銷售額能不高麼?(孩子王系統性案例研究詳見千禾會社群案例研究中心)

效率高的背後靠什麼支撐?

效率高，本質是資源的利用率高。資源包括人和物，也包括時間和空間。你比如做餐飲，最容易想到的提高效率的兩個方式就是擴充套件空間維度和拉長時間維度。外賣業務某種程度上就是擴充套件了空間維度，增加營業時間和提高翻檯率某種程度就是拉長了時間維度。

而小米之家，以及包括線上做得好的電商品牌又線下開店的，他們前期耕耘的主要陣地就是線上，線上有很大的流量，其實他們已經有了比較大的使用者資產，然後線下再建基地，來做體驗做互動做社群。說白了，線下基地不斷有高空線上為其補充彈藥，而不是隻靠自然流量。

孩子王，你能看到的也是一個幾千平米的實體店，其實他們通過組織保障實現了員工線上和員工激勵，這不分是在店面還是在店外，白天店營業，晚上回家員工照樣可以通過公司“人客合一”的工作平臺和顧客互動，生意照做。把員工閒散時間也利用起來，有的員工不但自己做，媽媽、姐妹、閨蜜也幫著做。員工下班的收入經常都比上班時間更高。

其實，他們這些店都不再是我們單單肉眼看到的一家店，他們是立體的，是三維的店，甚至是四維的店，如果加上大資料的話。通過資源、時間、空間都被充分利用而使得使用者容器夠大 。這些店為什麼有機會?因為他們發現其他店還停留在賣貨的階段，他們則要做體驗，經營關係和建使用者社群。某種程度上，這些實體店和很多其他店不是在一個維度上競爭，已經是不同物種了。

現在談的火熱的新零售，無論今後是什麼業態，無論怎麼用活資料賦能實體經濟，永遠離不開使用者體驗變好和效率提高。作為網際網路第一生產要素的資料最終也是為使用者體驗和效率提高服務的。其實不是網際網路打敗了傳統，而是高效率模式一定會取代低效率模式，你無論+網際網路還是網際網路+，體驗沒有變得更好，效率沒有更高，註定沒有意義。