關於“華爲”管理成功的祕訣

華爲，一個致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，爲客戶創造長期的價值和潛在的增長，屬於電信網絡解決方案供應商，這些都是華爲的外表現象，華爲是如何成功的?很多人都不知道華爲的成功走過的道路。

華爲1987年由任正非創建於中國深圳，華爲創立之初只有兩萬多不到三萬元的資金，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華爲的艱難起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳，有點技術的創建一個小公司出來，拋出去賣個好價錢，當初類似的企業多的不得了。但是，這些企業、這些老闆，早就已經消逝的毫無蹤影。而華爲卻不一樣，艱苦的奮鬥，一路走了下來。

　一、建立與員工的利益共享機制

任正非到底有什麼高招，讓華爲不僅不倒，還取得快速成長，成爲現在的世界電訊行業巨頭?很簡單，任正非不貪財，他把企業的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華爲的員工持股的普惠制，讓員工個個成爲“奮鬥者”，成爲在世界上攻城略地的“主攻手”，從而成就了華爲的偉業。

而這些緊緊跟隨任正非的“奮鬥者”，在華爲得到了多大的收益?不說高管的年薪多少，也不說研發人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華爲的人均個稅繳納是全國第一位的，這些年來，華爲究竟造成了多少個上億的富豪高管?又造就了多少個千萬、百萬收入的員工呢?利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態度，體現了任正非對員工的的真正的尊重，因爲人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。

　二、建立與對手的競爭合作關係

丘吉爾講：世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用於政界，更適用於商界。對企業而言，這個利益的把握，除對內部的員工外，還反映在企業、客戶、供應商三者之間的利益分配。

在世紀更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華爲與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，爲華爲的國際化奠定了基礎。

在更早的華爲創立初期的歲月裏，任正非特別強調與客戶、供應商之間的利益共享，爲了打開國內市場，華爲與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什麼好處?一是電訊職工入股，當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時，因爲有你電訊領導的利益啊。從此以後，華爲實現了從“農村包圍城市”戰略的轉變，企業規模得到了快速發展，國內市場地位得到鞏固。

從今天來看，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統統吃掉，與客戶、供應商實現合作共贏，這正是任正非的高明之處。

三、明確誰是華爲發展的中堅力量

華爲把員工分爲三類：一是普通勞動者，二是一般奮鬥者，三是有成效的奮鬥者。針對三類不同的羣體，提出不同的管理要求，並給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華爲所重視的是那些有價值的奮鬥者，他們纔是華爲事業發展所依賴的核心力量。

但是，任正非並不排斥前兩類人員在華爲的存在，這樣的定位是理性的。對於一個生產型的企業來講，涉及人財物、產供銷各個方面，需要方方面面的人去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的，那就安排想奮鬥的人去做;而有些簡單的勤務崗位，普通的勞動者就完全可以勝任，對前兩類人員，華爲給予稍高於當地水平的薪資待遇，對第三類人，華爲不僅給予高的薪資待遇，還給予華爲的內部股權，共同分享企業發展帶來的利益。

華爲員工差別化管理的意義，在於打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統做法，而以員工的個人能力、職業態度、敬業精神來判斷員工對企業的價值，趕走了傳統意義上的身份、崗位、級別等等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮鬥，並不意味着明年不奮鬥;今年奮鬥着的人，也並不意味着明年還會繼續奮鬥。在華爲之後也有很多今天的大企業都學習華爲的管理制度。成功的借鑑，不僅限於以前，更爲我們照明瞭以後的道路。

這一理念的確值得很多企業學習借鑑，更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創造激情和能力發揮。