餐飲業的筷子衛生不達標演講稿

新辣道集團成立於2004年，是一家以連鎖餐飲爲主業的大型食品企業，總部位於北京，現有員工5000餘人，年營業額超10億元。小編爲你整理了新辣道李劍餐飲業筷子都不達標演講稿，希望對你有所參考幫助。

各位創業者大家好！我是北京新辣道集團的創始人李劍。昨天，準備了一個精美的PPT，但這個PPT上交的時候，組委會說這個太窄了，主要是針對餐飲人講的，說你最好能夠對所有的創業者，談談你的一些創業心路歷程。所以，就只能假扮創業導師。

作爲創業老兵，從95年來北京開始創業，到今天應該20年了。我可以把我做的一些心得，包括對餐飲的一些理解跟大家交流。我想，企業應該是相通的，無論是賣鞋的還是賣衣服的，還是賣飯的，本質應該是一樣的。所以，可以大致把我對餐飲的理解，以及創業心得和大夥兒交流一下。

先說一下我對餐飲未來創業方向的一些考量：

餐飲在這兩三年時間裏，應該是非常熱的話題，因爲：1、偏消費。2、門檻比較低。3、所有人都覺得，這個和人口有關的生意，應該不會太差。當然，也折了很多人。

餐飲大概的方向我覺得是這樣的：2C端的，無論是線上還是線下，大概的方向總結下來，基本上應該是：消費升級的高性價比。高性價比，對於餐飲而言：1、性能的提高。2、價格的降低。

餐飲性能：到底什麼餐飲性能是用戶追求的核心要點？這個事情在前一波互聯網創業的時候，可能有些會被誤導，大夥兒都更多的關注了營銷。其實，餐飲99%，尤其是和普通老百姓(60.530, 0.65, 1.09%)關聯的普通消費餐飲，我覺得第一性能是產品(就是食品)。

所以，產品上的高性能，可能還得回到專注，就是現在老提的爆品。因爲，你想把100道菜在100個連鎖店都做好，這幾乎是不可能的。因爲，100個菜乘以100個連鎖店，得有10000個控制點。但是，一個菜搞到100個連鎖店，就有機會做成爆品。

所以我想，性能的提高，重點問題是在產品端的專注和產品端的爆品。過去，老話講叫特色產品，現在越來越明顯了，不僅要特色，還得爆。

價格，光性能好也不行，還得回到價格。價格端核心問題，還是得少、得夠簡單。太多，面對的客人、消費者、員工、供應商那麼多，你是很難比隔壁那一家只做一兩個產品的人，把你的內部效率提的很高。

所以，如果你問我消費升級對於餐飲端，2C的本質是什麼？我覺得，就是想盡一切方法去做相對簡單的爆品，做少、做簡單、做的夠爆。

餐飲還有個2B的市場，2B的市場我覺得是個更大的餐飲創業市場，中國餐飲有3萬多億，我在這個市場裏面做了快20年，我太瞭解這個市場對於我們這一類餐飲人而言，B2B裏面業務痛點太多了。

舉個小例子，所有人去餐飲吃飯，都會經常用那三件套，就是一雙筷子、一個溼紙巾、牙籤，就包在一個小紙包裏，就這一個小東西。新辣道在全中國找所有的企業，我可以負責任的講，沒有一家是全部合格達標的。因爲，它原來的木材需要有個類似於漂白或者烘乾的環節。這個工藝環節裏就導致它有個成份，類似硫這類的東西會超標。這個超標也不是筷子廠的問題，因爲他只是封裝嘛。但是，就這一個問題在全國找不到合格的。後來我沒有辦法，找到我們供應商廠家，我說這樣吧，每一雙筷子多給你一毛錢，你幫我再洗一遍。把木頭拿回來以後清洗一下，再烘乾，爭取把這個指標降下來。

我就想說這一個問題，在中國有多少量？每一個餐廳、每一天都得兩三包，每包賣給我們企業4毛錢或者5毛錢。就這個事情，沒有人去做。

當然，B2B的業務裏面，如果談主流方向的話，我大致覺得方向應該在以社會化分工爲導向的，提升B端餐飲企業效率的一些突破點上，在餐飲業有太多的機會了。

現在餐飲，我們去簋街看小龍蝦賣98、100塊錢一份，你覺得老闆可能能掙很多，其實沒有，老闆很慘，沒掙太多錢。因爲，這中間對B端所有的流通渠道和效率太低了。一斤小龍蝦從農民手裏10幾塊錢收上來，層層到北京，刨去各個流通環節、損耗、人工、設備的投入，最後老闆我負責任的講他掙不了10塊錢。

男孩兒請女孩兒吃飯，98塊錢一份龍蝦，我覺得太貴了，但趕上大龍蝦了！

所以，我覺得對於B2B業務在餐飲端，以社會化分工爲切入點的，提升行業整體效率的機會，我覺得特別多。這就是我這次從新辣道CEO角色裏退出來，擔任信良記CEO，其實就專注在B2B供應鏈方面解決方案公司裏面去了，也是因爲我看好這個機會。

所以，對B2B的機會我覺得大概這樣的。因爲，餐飲業在過去二三十年的成長，大多都是依賴組織內部的管理效率提升，這個行業基本上沒有太強烈和深刻的社會化分工，但這一兩年已經好多了。

我們看，比如美團團購，本質就是，原來餐廳都會僱一兩個小孩，在門口發傳單，50塊錢優惠券，其實就是把這個事兒社會化集約。外賣也一樣，沒有百度外賣的時候餐廳也有外賣。

所以，餐飲業是不會死的，餐飲業現在的危機一定會蘊含着巨大的市場機會，這個行業一定在某個出口上會突破，這個突破的口我覺得一方面依賴於對C端提高更高性價比的產品，一方面取決於來自於對B端提升整體行業效率的優秀創業者能夠出現。

所以，這是我對這個行業兩個方向上的思考。

下面，再談談我個人創業20年的體會。我想，有三個關健詞：

　　第一，自利利他。

我覺得，創業本質就是一個自利利他的過程，所有的創業者都起於自利，都是因爲自私自利起來的，想掙錢、想開好車、想住洋房，這個無可厚非。

但是你發現，從創業那天起，你想掙的每一分錢都得在利他上，先給別人開工資，先給供應商買設備。最後怎麼辦？最後成功的企業家，無外乎實現了一個自利利他的好結果。起於自利，成長於利他，最後達成了一個自利利他的完美結果。

這裏面挺矛盾的，自利是我要，利他是給別人。怎麼去平衡？我的感受大概是：

1、可以在時間段上去平衡，有長的利益和短的利益。比如我要長的利益，你要短的利益，我們雙方就沒有矛盾，就不會變成一個零和遊戲。

2、可以在不同緯度上去博弈，比如我要資本市場的利益，大家可以要分銷商的利益，可能也不會有矛盾。

3、羊毛出在豬身上狗來埋單，用不同的利益關係做不同緯度的結合。就兩個人，我吃了你鍋裏的，你就少了，三個人就好一點，我吃的是你不想要的，你要的是他不想要的，我們三個人組成一個利益關係。

這是我大致覺得，在自利利他這個問題上，如何能夠去平衡的我個人的方法，時間上、空間上，還有多維角度上。

　　第二，動態平衡。

前兩天和一個剛開始創業的朋友，他最近業務量特別大，找我，說痛苦死了，覺得我們內部管理特別糟糕！我說這是正常的，你創業是在往前走，甚至在奔跑，人奔跑的時候只會有瞬間是平衡的，你站着不動的時候是平衡的。只要你在走，一定是傾斜的，要麼管理特別長，就會發現苦於沒有業務，人才濟濟沒有業務。當然，你也可能匯業務特別踊躍，最近訂單超級多，管理又跟不上。

怎麼辦？第一個問題我覺得也沒什麼好愁的，這本來就是常態，做三十年、五十年，今天去問沃爾瑪、阿里巴巴，也還是在動態中平衡，兩條腿持續在走就好了，管理弱了就抓抓管理，管理夠強了就快點開拓業務。但是，不要劈了胯，劈了胯就容易扯着蛋。所以，這兩個步驟上就是個動態平衡。

　　第三，比較優勢。

這也是特別關鍵的一點，有一次一個哥們要去開個火鍋店問我，說我想開一個服務和海底撈一樣的，裝修做得比新辣道還好，裝修學了外婆家，你覺得我能不能活。就是你投入的每一個好的資源，對你內部來講都是成本，你是絕對沒有能力要全面優勢的，你只能要比較優勢。如果你本身出生就是一個小老鼠，那就想辦法多生孩子(一窩一窩地生)。如果你本身是一個大獅子，那你就得夠快，伶牙俐齒才能做好。反正老天爺給每個人都會留下機會的，但是你得找到你的優勢，然後持續地發現你的比較優勢在哪裏，不斷地建設、宣傳你的比較優勢。我覺得只要把比較優勢建立起來了，企業就有機會能夠在強手如林這樣的一個生態裏面，你能有機會活下去。如果你本來就是一個小老鼠，你去裝大貓，一板磚就能拍死你。

還有一點時間我說一點我們正在做的事情，主要做的事情是信良記，是從新辣道的供應鏈裏面轉出來的，叫針對B2B的爆品標準化解決專家。我們只給餐飲的爆品提供供應鏈的解決方案。目前小龍蝦、酸菜魚、螃蟹、牛蛙這類基於新辣道原來上游非常完善的供應鏈和核心技術，這些爆品都做得很好。它就有能力讓想創業而沒有項目的人創業。

我們的小龍蝦因爲很簡單，都是標準的產品，口感非常好。我在網上今年6月份的時候做過一個2C端的測試，一個月賣了700多萬，網上的好評率我們是4.9(最高分是5.0)。我有一個侄子說我想把小龍蝦帶回去賣，在網上一個微商賣。結果他有500人的一個小微商，一天能賣30份兒，一份兒能掙10幾塊錢。

就類似於這類的創業，都是信良記目前在爆品供應鏈解決方案裏面，我們想去探究的一些機會。當然我們也可以專注於給大型的連鎖企業提供整套的爆品的標準化解決方案，讓這些企業能夠像當年新辣道在這個問題上的突破一樣，能夠有機會快速地把自己優秀的企業快速擴張出去。我覺得對餐飲來講一切不以供應鏈輸出爲基礎的加盟和連鎖都是耍流氓。

餐飲和其他的不一樣，去這個餐廳吃飯的時候，品牌服務和裝修真的是其次的，不能叫其次，它是建立在對產品口味的認知上，如果喪失了這個底層基礎，你既使掛上麥當勞的牌子，消費者也不會認爲你就是麥當勞。所以，供應鏈的輸出方案是一個核心問題。當然信良記現在是我的第3次創業，我希望它能夠做成中國給無數的餐飲有關的創業者帶來機會的一個優秀公司。

謝謝大家！