公司基建技改功臣xxx主要事蹟 事蹟材料

大技改盤活運輸舊總圖
新思路創造運營新效益
——基建技改十大功臣xxx主要事蹟
xxx現任運輸部主任，高級工程師。三年來，在公司二輪技改建設中，他帶領運輸部科技人員和幹部員工,積極主持和參與鐵路運輸總圖佈局和設計，精心組織技改項目的建設施工。共完成鐵路技改項目建設近20項，新建、改建鐵路23.66公里，完成技改資金總包乾近5000萬元，完成公里鐵路綜合造價211萬元，比市場招標價每公里節約89萬元，累計爲公司節約技改資金2100餘萬元。同時在他的帶領下，解決了運輸軟硬件銜接，抓住鐵路改造後的戰略成果，在公司的統一領導和部署下，在確保公司大生產、大技改、大運量、大暢通的前提下，實現了局車停時由2001年的32小時降到目前的13.2小時的歷史跨越。三年來，xxx做了大量卓有成效的工作，向上級組織遞交了一份優秀答卷：總圖的創新盤活、技改的穩妥高效、管理的再上臺階以及效益的突破攀升，爲公司實現跨越式發展和“三年翻番”目標提供了戰略保證。
一．突破——運輸總圖的盤活
原xxx鋼鐵廠是以生產鐵合金爲主的企業，xxx鋼廠原設計是一個特殊鋼廠，由於兩家原有的生產規模都不大，造成了在鐵路運輸總圖佈置上存在着嚴重的先天不足。兩廠一礦合併之初，xxx總廠曾聘請北京的十幾位專家對公司的發展規模進行實地考察、勘測、評估，專家組的最後結論是：xxx總廠生產規模的極限是200萬噸鋼的生產能力，並提出限制生產能力的根本原因就是鐵路運輸總圖佈局和鐵路運輸“瓶頸”的制約。2001年，根據省委、省政府的要求，新鋼公司提出了三年翻番的宏偉目標，面對這樣的形勢，xxx感到肩上的擔子沉重，壓力很大，他深刻的意識到：鐵路總圖再不優化，鐵路設施再不改造，鐵路運輸“瓶頸”將成爲公司實現翻番目標的“摯肘”。爲此，他翻閱了大量的資料，深入一線，召開各種會議，廣泛聽取意見，在深入調查、研究、反覆論證的基礎上，提出了一系列鐵路運輸改造項目的可行性報告和具體實施辦法，攻克了鐵路運輸總圖限制生產發展的攻關課題。
二．拼搏——鐵路技改的傑作
隨着可行性報告被公司決策層的認可，從2002年起，一場“首次採用總承包，額度達2770萬元，由運輸部自行完成施工項目的攻堅戰”打響了，這對於運輸部而言又是一次從未有過的新挑戰。運輸部作爲公司主營鐵路運輸的保產單位，而非施工建設單位，這樣大規模的技改施工對運輸部可謂是破天荒的一次，無論是從施工隊伍、施工設備、施工經驗以及技術條件等都是十分缺乏的，而且正逢減員和內部退養政策實施，人員異常緊張，要完成技改和生產的同步進行難度更大，然而正是作爲一名有着20多年黨齡的他，沒有向困難折服，而是以極大的勇氣和信心向公司領導和全體員工詮釋着的他的目標與追求。王彬同志結合運輸實際，從大局利益出發，提出了在保產、保運、保安全暢通的基礎上，確保技改項目的有序推進。併成立了運輸部技改工程領導小組，親自擔任組長；設立了工程項目部；率先實行了項目負責制，把“優質高效滿足生產所需”作爲施工的評定標準，從工程的設計、招標、施工、安全以及資金的利用等都親自把關，嚴格各項審批程序，確保工程質量和進度。三年來共完成投入運用和即將竣工的技改工程項目近20個，極大的理順了原有的運輸總圖，增強了運輸能力，緩解了鐵路運輸“瓶頸”矛盾，滿足了年產400萬噸鋼的運輸需要。
三．管理——技改保產的雙贏
近年來的技改項目都是在生產區域內施工，技改施工與運輸保產的交叉、牽制、制約，使得保產工作也如同在“螺螄殼裏擺道場”，艱難而曲折：8#高爐建設要確保6#、7#高爐的正常生產、7#高爐原地大修要確保6#高爐正常生產、1#、2#高爐大修要確保3#、4#高爐的運轉以及兼顧8#高爐的鐵水取送……，這一切讓運輸工作變的無序而壓力巨大。針對這種狀況，xxx組織運輸部專業技術人員反覆研究、論證、突破創新，大膽制訂出了7#高爐大修期間的6#高爐鐵水繞行的運輸方案、8#高爐鐵水取送方案以及1#、2#高爐大修、竣工、投產等不同時期的運輸保產方案，確保了生產的高位運行。
四．創效——三年翻番的基石
通過二輪的鐵路改造，使得運輸總圖佈局更加合理，爲運輸發揮更大效益提供了可能。三年來，在xxx的帶領下，運輸部累計完成鐵路總運量6000萬噸，運輸量由2001年的1650萬噸提升到2004年的2150萬噸，增幅達30%；鐵水上山由2001年的日均9趟增加到現在的日均13趟，累計上山鐵水225.5萬噸；xxx站的接發車能力也由三年前的不足900輛/日提高到現在的1300輛/日，基本解決了xxx公司鐵路運輸“咽喉”的受阻問題；局車停時由2001年的32小時下降到現在的13.2小時，爲公司少支付鐵路局車使用費2000餘萬元；累計超額完成公司下達的經濟責任制目標指標200萬元以上。充分挖掘了技改後運輸方面的最大潛能，爲公司實現“三年翻番、銷售收入過百億”做出了卓越的貢獻。