企業管理人員讀《長征》有感2000字

導語：王樹增的紀實文學《長征》從人類文明發展的高度重新認識了長征的重要意義，是紅軍長征70年以來，第一部用紀實的方式最全面的反映長征的文學作品

　　企業管理人員讀《長征》有感：

讀完06年版王樹增著的歷史題材小說《長征》，我感觸良多，可以說以王樹增的《長征》和紀念長征勝利七十週年的新一輪出版熱爲代表，以《長征》的追求爲例，可以概括爲一句話就是“全景式客觀再現，全球化認知高度”。結合公司企業文化，結合公司最近採取的單店覈算、單品管理、單項分解、單類控制、四單管理措施及總經理的十五字方針(找差距想辦法降費用擴銷售增效益)，結合現電器零售行業單店經營現狀，特別是電器三級市場現狀來看，我們營銷人最需要的就是就是長征精神。

偉大的長征精神，概括起來就是胸懷目標、矢志不移的堅定信念，無所畏懼、勇往直前的英雄氣概，實事求是、獨立自主的創新膽略，顧全大局、緊密團結的革命風格，心繫羣衆、患難與共的高尚情懷。

偉大的長征精神，是中華民族百折不撓、自強不息的民族精神的最高體現，它的每一個音符都具有撼人心靈、發人深思、催人奮進的歷史神韻。

在全民族大力弘揚長征精神，有利於增強朝着遠大理想不懈追求的堅韌力，有利於增強朝着共同目標團結奮鬥的凝聚力，有利於增強朝着美好前景開拓新路的創造力，有利於增強面向世界贏得發展優勢的競爭力。

王樹增的《長征》反映出人類無論處在怎樣的險境、絕地之中，只要有理想作爲支撐，有信念作爲牽引，就能產生一種精神，一種一往無前、百折不撓的大無畏精神。有了她，就不僅可以在槍林彈雨、大河絕壁、雪山草地中頑強生存，而且還能英勇戰鬥並且突出重圍，贏得勝利，追求光明，走向輝煌，創造史詩。我們營銷人最需要的就是這股信念。

現電器零售行業單店經營現狀，最好是結合電器三級市場現狀來看，中小電器零售商的生存空間將被進一步擠佔，直至新興的渠道模式佔領市場，舊的渠道模式退出市場。伴隨着一級市場的飽和，企業也開始向二三級的城鎮滲透。而作爲傳統經營模式的單店經營規模較大，資金分散，不但成本高，售後服務也不夠完善。

結合公司企業文化來看，和長征精神很類似，同樣有着不怕艱難的信念，和堅持到底的毅力。

　　公司企業文化：

發展目標：同業典範

企業綱領：個性的通程適應的通程

企業方針：專業職業勤實創新

企業宗旨：服務社會改進自我

職業精神：勤奮自礪，不捨艱辛

企業箴言：時時居危思危天天從零起步

　　企業簡介：

通程集團是一家集商貿、酒店旅遊、金融投資、物業管理於一體的跨行業、多元化、綜合性企業集團，通程集團下轄通程控股股份有限公司百貨經營公司、長沙通程國際廣場置業發展有限公司、等近十家全資、控股子公司。還參股長沙市商業銀行，爲其第二大股東。

從公司發展的歷史來看，就是一段長征的精彩歷程。我們營銷人員就是需要這種長征精神。

------胸懷目標、矢志不移的堅定信念。對革命理想的無比忠貞，對共產主義事業終將勝利的堅定信念，是共產黨人的精神支柱，是黨領導紅軍在長征途中愈挫愈奮、戰勝一切困難和敵人的力量源泉。這樣一支以崇高理想和堅定信念爲精神支柱的革命隊伍，是不可戰勝的力量。營銷人員就象戰士，以公司發展爲信念，堅持前行，愈挫愈奮，戰勝一切。

——無所畏懼、勇往直前的英雄氣概。長征是紅軍將士同險惡的自然環境和兇惡的反動軍隊之間展開的一場大搏鬥。正因爲有了紅軍將士一不怕苦、二不怕死的英雄氣概，纔有了長征這部氣壯山河的英雄史詩。營銷人員就是要不怕艱難險阻，勇闖難關。

——顧全大局、緊密團結的革命風格。團結就是力量，團結就是勝利。長征中，黨領導紅軍隊伍能夠戰勝數倍於己的敵人，能夠克服無以復加的艱難險阻，一個根本原因，就在於形成了無比堅強的革命團結。在生死存亡的關鍵時刻，紅軍將士總是發揚捨己爲人的團結友愛精神，把生的希望讓給別人，把死的危險留給自己。長征的勝利，正是紅軍將士團結戰鬥譜成的一曲凱歌。營銷人員發揮團隊精神，爲企業的發展，團結一致。

——心繫民衆、患難與共的高尚情懷。堅持密切聯繫羣衆，緊緊依靠羣衆，同人民羣衆生死相依、患難與共，是黨領導紅軍隊伍取得長征勝利的根本法寶。紅軍長征的勝利，說到底是黨和紅軍踐行根本宗旨的勝利。營銷人員就是要心繫民衆，爲大衆着想。爲公司着想。

結合公司最近在搞的單店覈算、單品管理、單項分解、單類控制四單管理及總經理的十五字方針(找差距想辦法降費用擴銷售增效益)來看，整個系統本着“集中、統一、精簡、高效”的'指導思想，實現了物流分工、單品管理、進價覈算、集中核算、規範運行、一級覈算、統一管理的管理模式。

　　1、採用單品管理，進價覈算。

按照傳統的管理方式，零售業一般採用售價覈算毛利，這樣雖然可以簡化覈算過程，但成本覈算卻不真實，給造成管理混亂。因此選擇單品管理、進價覈算的方式，一方面能加強管理力度，對每個商品的價格、庫存、成本、銷售實行全面控制;另一方面，實行單品管理也是決策分析的前提條件。

　　2、進銷分離，集中統一管理。

系統實現進銷分離，集中管理，分散經營。進貨、銷售、結算三權分立。三者既相互獨立，又互爲監控。進貨部門負責商品錄入採購;銷售部門負責銷售;庫管負責入庫和出庫;配送中心負責配送貨;結算中心負責應付款、應收款和返利結算。

進銷分離避免了“暗箱操作”漏洞，集中統一管理，有利於各環節職責分工，有利於分工協作，按章辦事，從而保證商品流轉的順暢流通。結算中心的獨立覈算，系統依據合同簽定的結算方法、折扣率、返利比例等條款，實銷實結，不僅方便了供應商，同時又杜絕了結人情帳等問題。

系統提供的各類數據可以優化進貨渠道、進貨品種，合理安排庫存數量，對主要商品或商品大類的進、銷、存、毛利等方面進行經營分析，有利於資金的整體籌劃，從而降低物流成本;系統對廠商的經營情況進行對比、分析，有利於優勝劣汰;在日常經營中，實時查看各部門、各類商品的銷售等物流動態，便於管理者隨時掌握經營狀況，做出正確的決策。

系統對人員的管理更加規範、合理，充分利用人力資源，最大限度地節省人力。統一進貨、價格統一集中管理，有效實現內部控制目標。

　　3、預算管理，分級考覈目標任務。

系統將月季任務指標(銷售額、庫存佔用、毛利率、單項指標任務)層層分解到部門和工作崗位，實現目標任務考覈，做到有獎有罰，充分調動員工的積極性。

同時系統提供資金預算指標，按照部門和崗位，以及商品類別進行指標控制，把握資金管理鏈，最大限度提高企業管理效益。

我們企業是全國是第一家實行進價覈算、單品管理的。這對後來顧客管理起到了至關重要的作用。要運用信息手段掌握門店營運狀況，指導和管理好門店，通過管理增效益，增強盤好單店效益是當前積極創新抓管理十分重要的工作。就是以財務控制爲核心，提高單店質量調整運營模式。

目前，依靠門店規模搶佔市場份額仍然是中國家電零售行業的主要競爭模式，全國僅專業家電連鎖賣場的數量就超過了2500家，在北京、上海、南京等一級城市，門店數量就超過100家以上，已經處於飽和狀態。據業內人士介紹，目前，在一級城市開設新的家電賣場，只能影響家電連鎖賣場的運營效率，拉低店面的產出及坪效，增加供應商、渠道商等多方運營成本，不僅加劇行業的惡性競爭，也是對社會資源的極大浪費。