讀《可複製的領導力》有感

讀《可複製的領導力》有感

認真讀完一本名著後，大家心中一定有不少感悟，何不寫一篇讀後感記錄下呢？想必許多人都在爲如何寫好讀後感而煩惱吧，下面是小編爲大家收集的讀《可複製的領導力》有感，歡迎大家分享。

讀《可複製的領導力》有感1

於我而言看到書名的第一反應是這本書屬於方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言"王侯將相寧有種乎"，及一句俗語"兵熊熊一個，將熊熊一窩"。

先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關於"領導"這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導並不唯一，可複製。

於本書而言，個人總結爲四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

首先，角色定位在於找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色於一體並角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。以我個人爲例一句話表達這種關係：作爲運營部的領導者，管理運營部執行並完成公司下達的各項任務指標就是我的基本職責，這裏面的我就是集領導者、管理者、執行者三個角色爲一體的人，即上傳、下達、中合作。在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因爲三種角色的專注點是不一樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。

其次，文化打造如大多數人所認爲很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關係一樣，因爲文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業的價值觀（或叫使命/願景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是"讓天下沒有難做的生意"，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力並幸福的工作，因爲它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀並沒有很好地體現畢竟基於人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認爲應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的遊戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的`公司之一（暫不論扁平化管理的優劣勢），國內的大多數公司如BATJ也都在不斷重視文化打造這塊。

再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對於目標的管理要麼是有頭無尾，要麼是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考覈結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考覈等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。

最後，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最後非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多有更大價值的事。

總的來說，做事的方法論常在，也易懂，但真正能融會貫通的我們卻很少，或許重點在於思維方式的轉變，比如把大象裝進冰箱需要幾步這個問題，到底是邏輯亂了我們，還是我們亂了邏輯？

讀《可複製的領導力》有感2

前面的文章談了目標和培訓，但其本質還是爲了打造企業的凝聚力，這是小企業最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關鍵是：一個以身做責，激情澎湃的領導。

我們想員工把企業的願景當成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業願景當成自己崇高至上的夢想，並把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業的願景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。

一，傾聽

原文：傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導。

非暴力溝通和關鍵對話兩本書裏都講述了溝通的第一步就是：傾聽。

第二步是複述，複述是很關鍵一步，代表你認真傾聽了對方的話語，利用複述的這個時間理清自己的思路。

第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，儘量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎麼樣，或爲什麼你覺得這樣處理合適呢？

成爲一名優秀領導者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善於傾聽，也很善於幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。

二，鼓勵和批評

原文：反饋分爲正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認爲，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對於員工的工作沒有實際的作用。然而，事實並非如此。

領導者的效能其實不在於挑毛病，而是在於鼓勵與誇獎，誇獎有簡單的類似於你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如說，你乾得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎說觀點，事實爲主，不要用影響公司發展來感動他，這是不可能的，應該着重於他的行爲對他個人的影響來改變他的思維。

批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓和傾聽來建立的，批評大過於感情帳戶，員工就跑了，批評如果小於感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵爲主，批評極少，批評我能以事實爲基礎，但鼓勵也要以事實爲基礎，這是我所沒想到的，以後一定要注意。

三，領導者的本質

領導者的本質是指出大方面，並且鼓勵士氣。管理者的本質在於制定規則，指導下屬去完成任務，執行者的本質在於理解任務，在限定的時間內完成並反饋，反饋是重點。

領導者的本質就是背鍋，爲公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰屢敗，失敗後他就去跳河自殺，以此來承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎麼能不感激涕零呢？

領導者的本質是培養下屬成長，給予下屬更大的發展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規模和跨度，來給越來越優秀的下屬更大的發展空間，同時企業也得到了長足的發展。

這正是我欠缺的，我當年就是太過親力親爲，脫離了領導者的本質，禁錮了自己，也失去了培養團隊成員成長的機會。但小公司的優勢就在於領導者親力親爲，能瞭解到公司的第一線最實際的情況，然後靈活應變。請謹記，領導者的分層是公司到了一定的規模才需要作出這樣細緻的分配。

《可複製的領導力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經營中犯下的錯誤，也學到了很多知識。領導力的養成其實並不深奧，重點在於有沒有用心去實踐。願景、培訓、傾聽、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領導力。

盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因爲他本身特具有的優勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關鍵能力是別人不具有的。