豐田生產方式讀後感範文（精選5篇）大綱

品味完一本名著後，想必你一定有很多值得分享的心得，寫一份讀後感，記錄收穫與付出吧。那麼讀後感到底應該怎麼寫呢？以下是小編幫大家整理的豐田生產方式讀後感範文（精選5篇），供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　豐田生產方式讀後感1

認真讀完《豐田生產方式》一書，基本瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

縱觀全書，也許我們可以得出這樣一個結論：豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時間的浪費？凡此種種。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也大量存在：比如庫存積壓較多、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、裝置保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那麼我們的生產成本可能會大大降低。

從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充分利用人員與裝置的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對裝置進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

首先，對於工作的問題要時常問自己5個為什麼？它有助於我們查明事情因果關係或者隱藏在背後的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引匯出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然後，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯絡起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠區域性實施的瓶頸工序現場產量公佈就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。

另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個特別需要重視團隊合作的工作，要在規定的時間內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

大家也都知道，我們公司其實也一直在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那麼我們的整體生產能力也將會有一個質的提升。關鍵在於，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的.無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱鉅的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步形成和完善。

豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對於科室部門的工作，如何借鑑也是一個課題。仔細思考一下，你會發現它的許多思想、方法其實也同樣適用於科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反覆問5個“為什麼”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝於言行、觀念革新等等。因此，我們要努力理解豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不同的工作當中去，最終形成屬於自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為企業創造更多更好的價值。

杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一起從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選擇，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！

　　豐田生產方式讀後感2

結合自己的本職工作以及現在工廠涉及的TPS業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。

本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業有競爭力，經濟生產力發展到今天，對於汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在除錯工段進行返修、員工的流失、裝置的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高几倍。

豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。

本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的迴圈開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。

自働化是指在生產過程中，充分利用人員與裝置的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將裝置賦予人的智慧，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時間發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

建立在尊重人的基礎上的企業文化——持續改善

豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導幹部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地徵詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到採用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都採用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到採納。對比工廠現在每個員工的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在製造現場製作工具儲存盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車裡改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。

對於工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的2020戰略一定可以實現。

　　豐田生產方式讀後感3

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟體，更加智慧的工具，效能更加穩定的裝置等等。

讀了豐田生產方式後，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這裡的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯落單，每週對不良退倉物料進行一週彙總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。

豐田生產方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。

豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反覆問5個為什麼的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。

　　豐田生產方式讀後感4

讀完《豐田生產方式》一書之後，更全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產（JIT），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的例項全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這裡，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以後，又得請工人把這些多餘零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業的金屬加工件零件）存放在倉庫裡，為了防止生鏽損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。儘管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除鏽，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種資料，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公裝置。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加裝置，增加生產人員，然後則會生產更多的庫存品。這種惡性迴圈的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的裝置，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優化生產方式。再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、裝置定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它製造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在後勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。儘管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那麼，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

　　豐田生產方式讀後感5

談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰之後的日本低迷的經濟環境起到了空前絕後的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業面臨著前所未有的挑戰，一向擅長以豪華霸氣的姿態自居的美國汽車產業面臨著日本汽車產業的威脅，其中最具有代表日本企業精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，於2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。

關於豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的聖賢”的大野耐一。到底是誰？在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發明專利的歸屬爭奪吧！實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的衝擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向佔據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油衝擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。

為什麼豐田生產方式能夠超越傳統的大批量生產方式呢？作者認為，在經濟低增長時代，規模經濟產生的單位生產成本優勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械製造廠廠長開始，他就有了關於看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協作廠已經到達98%，如今，日本的大多數製造業工廠都基本實施了看板方式。

豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一箇中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。

為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐一分析。大野耐一認為，製造無效勞動和浪費的現象有以下7種。

（1）過量製造的無效勞動；

（2）等活的時刻浪費；

（3）運送的無效勞動；

（4）加工本身的無效勞動和浪費；

（5）庫存的浪費；

（6）動作的無效勞動；

（7）製造次品的無效勞動和浪費。

大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車製造這種綜合性工業中，對汽車裝配作業來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。

1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發明的自動紡織機相比，並不具有優勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的裝置，能夠在發生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用於豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。

《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對於豐田公司本身，還是對全球汽車產業界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而後又被美國管理學者重視，開創性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕後的貢獻。