華為《以客戶為中心》心得體會3篇
導語：做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多麼難得，應該珍惜它。下面是本站小編收集整理的關於《以客戶為中心》的讀後感，歡迎大家閱讀參考!
以客戶為中心讀後感【1】
我所接觸到的很多民營企業都在學習華為，甚至有很多國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華為。管理諮詢領域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD專案以及後續一系列管理變革專案;部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質上是人力資源管理的成功;還在華為任職的同學說，華為內部人看來華為毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道;我也曾經膚淺地對客戶說，華為的成功源於錢分對了……
無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的專案組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內容上來看，《以客戶為中心》與《以奮鬥者為本》兩本書中，有部分內容是重複的。想想也是必然，這兩本書都是源於華為內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮鬥者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內容主線：華為的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，並細化到一項項管理變革措施。
華為《以客戶為中心》、《以奮鬥者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業裡踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經》裡說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規則，這個基本規則並不見得一定要多麼高深、要多麼花裡胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂"大道至簡"就是這個道理。
在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".
有很多的現象都在支撐這個"道".如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老闆有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在於人力資源管理的"道"成為一種靜態的"道".元老沒有錯、老闆也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老闆也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全後知後覺。
秉承靜態的人力資源管理的"道"即很多人經常提到的"為專業而專業"的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老闆提"專業的事情交給專業的人去做",其時"為專業而專業"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的"道"已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內部;更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內部，那麼到底來自內部的何處呢?有人說人力資源管理是夾心餅乾中的奶油，一邊是老闆，一邊是員工;但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪裡呢?
有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬於弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏;從植根於靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老闆畢竟是少數，而員工是大多數;從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業者更多的`也是一個被僱傭的員工。但看完《以客戶為中心》後，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那麼內心深處的位置首先應該擺在企業。這裡不用老闆而用企業，是因為我認為企業可能會更加準確。
按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那麼任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客戶一定是企業。
既然企業作為一個整體是人力資源管理的客戶，那麼人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承區域性利益服從整體利益的原則;當人力資源價值投資與企業短期利潤出現衝突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規則後，接下來是具體業務實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，並據此決定選育用留的具體措施和策略。
以客戶為中心讀後感【2】
這些年來，隨著經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始重視甚至已經開始轉變原有的、粗放式的經營觀念與服務理念，以客戶為中心或者以客戶需求為導向的服務理念越來越受到企業管理者、業務人員的高度重視與廣泛關注。
以客戶為中心、以客戶需求為導向的服務理念，說到底就是如何贏得客戶的信任，如何通過用心服務贏得客戶的忠誠。因為憑藉“信任”可以換取彼此需要的最大滿足，而憑藉“忠誠”可以取得雙贏甚至多贏的結果，所以，“信任”、“忠誠”無疑是商業社會最寶貴和最難以獲得的東西。
現實市場的激烈競爭，企業需要的不僅僅是在口頭上向外部客戶展示“服務是一種生活方式”、 “適合的才是最好的”的理念，僅憑客戶服務管理的理念不可能幫助我們建立客戶信任，也不可能贏得客戶的忠誠。這需要我們付諸行動，用心感受客戶的需求，將滿足客戶的需求落到實處。
客戶服務管理首先要明確的是所服務的客戶物件是哪些。客戶服務物件分為內部客戶和外部客戶。作為企業內部的管理人員，首先建立“內部客戶的服務管理”應該是第一步，即在公司內部、員工之間建立起以“客戶”為中心、以“客戶”需求為導向的文化氛圍。當然，就服務內部客戶而言，首先要明確我們的服務物件是誰，才能保障工作的有效性*，避免盲目和出現工作縫隙。就本職工作而言，所面對的內部客戶物件首先應為營業區、三級機構，以真誠服務的心態保障其後援支援是服務的宗旨所在，舉例來講營業區業務系列及管理人員是我們服務的直接物件。通過本崗的服務切實幫助營業區推動業務的順利開展及業績的提升，滿足他們的工作需求。明確了服務物件及內容下一步要做的就是確定服務的標準--真誠服務，用心服務，將服務落到實處。用心服務說起來是很簡單的一件事情，但真正做起來就要對自身提出更高的要求，滿足客戶所真正需要的，並想到和做到他們所不能想到的，用積極主動的心態去迴應客戶的需求是最重要的。
一家新的公司，內外勤員工都來自於不同的公司，經歷過不同的文化影響，面對新的工作環境、新的同事，以及外部的各種誘惑，心理上、思想上發生一些微妙的變化在所難免;日常工作中，往往我們會習慣於依照原有的經驗應對、處理各種人與事，難免與公司規範、上級要求產生落差，與其他同事在工作上產生誤解甚至摩擦，產生不信任或者影響彼此之間的正常關係。因此尊重與傾聽是營造信任文化氛圍、解決上述問題的關鍵。
以客戶為中心讀後感【3】
在今年的佈署大會上張總提出“以奮鬥者為本”的理念我想對於大多數的易流人或許都引發了什麼樣的人才是易流事業的“奮鬥者”的思考。半年過去了我們通過自己的工作來對照一下我們是不是易流的“奮鬥者”。是不是還在報怨：“因為他的工作沒有做好，所以才導致我的工作出現了問題”。是不是還在說：“這個工作就應該由謀個人來做或是由謀個部門來做”。遇到問題時還在講：“這個與我無關、這個不是我的事”。新同事進步慢是因為：“他自己不住動學習，我都有教過他”。面對經常出的錯誤時總是在說：“我已經很努力了”。是不是還在經常在表白自己有多辛苦。當問題出現時不是最先去解決問題而是在同事面前發牢騷。面對這些問題我感到很羞愧，因為這樣的想法至少曾在我的思想中出現並會與我搏鬥一下。當我這次讀張總寫的《“以客戶為中心、以奮鬥都為本、堅持“轉變、創新、服務”的經營理念，全面提升公司整體競爭力”》時讓我更加明確了什麼樣的人是符合易流事業的“奮鬥者”：
一、易流的“奮鬥者”首先生應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀。
二、易流事業的“奮鬥者”必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感。
三、將本職崗位價值最大化，並堅持以“結果為導向”的行事風格。
四、易流事業的“奮鬥者”應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進。
五、易流事業的“奮鬥者”應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。
面對以上問題我更應該深刻的去思考如何成為一個真正的“奮鬥者”。服務部做為公司的一線服務部門我們更應該將“奮鬥者”的精神落實到工作中。正如張總所提到的“不是我們服務好到哪裡去，而是我們的競爭對手做的太差，才給了我們有小小發展的機會”。提起服務，我們所有的人都知道服務很重要，要為客戶提供優質的服務。但在實際工作過程中，能將服務做到實處、做到位的有幾個，實在算不上多。用莎士比亞的一句話來說就是：“不是因為得以遵循才贏得尊重，而是因為沒有得到履行而愈發彰顯”。面對沒有處理好的問題我們我們都是在竭力解釋是因為電話太多忙不過來。是因為我手上有好多工作還沒有作完。我真的很忙!忙，確實每個人都很忙。如果沒有以結果為導向的行事風格，在工作中沒有鑽研、學習、不斷創新的精神，這樣的忙碌是一個“奮鬥者”嗎?我想充其量也只能勉強叫做“偽奮鬥者”吧。
客戶服務已經超出了我們每一個單個個體所能承受的範圍，現在的企業競爭比拼的是團隊的整體水平，更需要我們像螞蟻被困在大火中能迅速的抱成一團衝出大火的包圍。在遭遇危機的時候我們能迅速抱成一團，不顧及個人的得失而舍小我成全大家嗎?客戶服務沒有止境，只有開始而沒有終點，就像在接力賽一樣需要隨時準備著，等待接力捧遞到我們手上的那一刻像箭一樣離弦。做為服務部的經理當接力棒到我手上時我準備好了嗎?我們在服務上還能做的更好嗎?我們每一項的服務創新都落到實處了嗎?我們的服務標準都認真執行了嗎?每天都覺得自己很忙碌，是不是都持堅以結果為導向了呢?再多讀了幾遍張總寫的“對於倡導“以奮鬥者為本”的一些闡述”感覺自己離“奮鬥者”還存在一些差距。
做為一線服務人員的我們對待客戶的一言、一行、一個問題的處理態度都代表了公司的形象。良好的公司形象不是用大幅廣告宣傳出來的，而是需要所有的服務人員腳踏實地地做出來。服務標準的執行不容打折扣，不容曲線服務等一堆沒用的藉口或託詞。公司在四月底制定了《易流售後服務質量標準及考核辦法》，對於此標準我們必須嚴格的執行。決不能把各項提升服務的標準、辦法最後做成了離心離德的樣子工程。既然做就要把它做好，做出一個樣子來。客戶是沒有時間來陪我們玩的。
成就客戶，客戶服務是我們存在的唯一理由，客戶需求是我們發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。
