《我在美國矽谷做CEO》讀後感

陳一之的《我在美國矽谷做CEO》（中華書局2014年版）寫得很生動。我發現自傳往往都比較生動，因為自己寫自己，真的是輕鬆自如。陳一之是美籍華人，建立了兩家公司，第一家雖然失敗，但成功賣出；第二家取得了巨大成功，最後也賣了個好價錢。所以他是創業精英。

書中一些感悟和故事很不錯。比如陳一之對管理的體會是：管理分權威式和參與式兩種。所謂權威式，就是層級分明，而且層級之間的待遇差別較大。優秀的下級經過殘酷的競爭，可以逐步甚至快速升級。因此權威式管理培養的是個人的“狼性”，最優秀的人容易脫穎而出。但副作用也很大，就是大多數競爭的失敗者對公司沒有歸屬感，需要較高的管理成本。而且，身居高位的優秀者，有可能會打壓下面的優秀者，所以最後整個公司容易變成勾心鬥角的場所。

參與式管理則弱化層級，“官兵一致”。這毫無疑問會發揮群體的積極性，讓組織內部的氛圍極其和諧，並提高群體的歸屬感。但是時間一長，群體中的優秀者會覺得自己的貢獻和所得完全不匹配，他們或者會變得慵懶，或者會離開自己創業，或者尋求威權式組織，以求一展身手。總之，如果時間一長，參與式管理最終會留下一群平庸者，而整個組織也會走向平庸。

因此兩種管理方式各有優缺點。但能否找到一種結合兩種優點的管理方式呢？陳一之做了努力，不過在我看來，是不可能的。否則人類幾千年早就找到了，也會存在長盛不衰、最終統一世界的組織。但我們知道，世界上並不存在這種組織。所以最優的管理方式其實並不存在。人類的各種組織，必然會隨著人的生老病死，以及環境的變化，也不斷地生老病死。

陳一之曾經供職的通用電氣，就是權威式管理的榜樣。而他後來工作的泰克公司，則是參與式管理的典範。陳一之講了一個泰克公司的例子：

泰克的員工薪酬差不多，而且每年會拿出稅前利潤的35%分給員工。另外，公司會以極低（虧損）的價格為員工提供餐飲，咖啡費的支付完全靠員工自覺。公司在餐廳的櫃檯上放了一個小收銀桶，員工自願放入餐飲費。但後來，負責管理餐廳的經理髮現收銀桶的錢越來越少，就懷疑有人從裡面拿錢。這位經理非常氣憤，決心找出“內鬼”，於是他在餐廳的天花板上裝了攝像頭，直接對準收銀桶。

但公司的執行副總裁知道後，立刻穿著工作服，親自拆掉了攝像頭。副總裁的理由是：不能因為損失一點小錢，就把大多數員工當賊看。安裝攝像頭，本身就是對員工的不信任。

所以，泰克公司不愧是參與式管理的典範！

我個人的理解是：無論什麼公司，都需要高階領導保持一定的穩定性。參與式管理，更需要有一個極為傑出的領導人。因為在充分調動員工的積極性和智慧之後，他仍然能高高在上，沒有高超的能力是做不到的。因此，參與式管理的領導者（或者幾個人形成的領導核心），如果能力傑出，這種組織在一定時期內必然是戰無不勝的！

曾經的黨，如今的華為，就是這種組織的典範（華為是員工持股，不過華為也有相當的權威式管理）。

當然，正如我上面所說，任何組織都是有壽命的，不存在一勞永逸的管理方式。華為之所以是華為，是因為有任正非。一旦這個核心退休或老去，華為在保持一定成長的慣性之後，會如何呢？

生老病死，是任何事物的發展規律。