天生的創業者勵志文章大綱

2009年7月16日上午，谷歌全球副總裁劉允來到搜房網跟莫天全面談。在此之前，百度首席運營官葉朋也剛剛帶隊“拜會”了搜房。兩個搜索引擎與搜房所談的核心內容大同小異，都講的是現在老庶民對網絡的依存度越來越高，一些新興的基於搜索的房地產網站發展勢頭很猛，建議搜房引起正視。當然，正視後的直接結果，就是搜房要與他們達成業務合作關係。劉允還告訴莫天全一個震動的數字：1000.“他說有1000多家房地產網站，試圖來經營房地產，我說我都不知道我們有1000多個競爭對手。”莫天全向《當代經理人》表示。

搜房網的反應很迅速：首先，迅速而堅決的深化和執行改版方案，並加大了推廣的力度；其二，迅速與本土這最大的兩個搜索引擎達成戰略合作關係，買下了部門流量，致使競爭對手的流量急劇下降。而在此基礎上，搜房網便開始從容而轟轟烈烈地推廣自己的“無處不在”戰略。

合縱連橫，在搜房的歷史上，不是第一次。樹大招風，誰要做房地產的英特爾，都會牢牢盯着搜房，所以莫天全一直在帶領搜房戰鬥。開始的時候，搜房跟百度聯手，雙方聯合在凱萊大酒店發佈了中國房地產排行榜，現在搜房成了百度的客戶；後來搜房跟新浪、搜狐、網易都成了戰略合作伙伴，對方也把網絡資源投向了搜房。但是不久後，“由於看到搜房做的不錯，所有戰略合作伙伴又都成了搜房的競爭對手”，大家打得不亦樂乎。“這個工業界大家合縱連橫，該競爭的時候競爭，該合作的時候合作，也是十年河東，十年河西。幸運的是，十年以來我們基本上都贏了每一次的競爭，整個過程當中都一直佔據了比較一股獨大的局面。”

與傳統深具遠見而缺乏膽量的文人不同，莫天全不僅經常從具有遠見的人身上吸取養分，而且自己也是一個頗具膽量的人。他以爲，“一件事情有30％的人覺得值得去做，那就趕快去做。”所以，大學時代，他用三年時間跳級讀完了四年的大學；所以，他在等待美國大學通知書的期間，跑到巴基斯坦去擔任一個援助項目的總翻譯；所以，1999年，他就在一套三居室內開始自己的創業餬口生計。

當然，膽大的後果並非全是笑劇。留美期間，他和一位中東富商及印第安納大學法學院教授合夥，在廣西老家辦了一家葡萄酒廠，結果不到3個月，這家酒廠就倒閉了；而在搜房創立之初，香港新世界團體創始人“珠寶大王”鄭裕彤的兒子鄭嘉純，首先向他們表明了投資意向。簽約前一天，莫天全興沖沖地飛到香港，鄭嘉純的律師卻突然通知他：不行，我們不能投資。

莫天全沒被這盆冷水澆怕，他繼承帶着他激動人心的“大中華”理念，先後併購了香港、深圳房地產交易網、上海的一家房地產網以及臺灣家天下網絡。“沒有錢也要收購，可以先簽協議後付款。”

他賭贏了。

2000年3月，聞名風投高盛注資搜房，以500萬美元獲得搜房30％左右的股份。2005年7月，法國分類廣告公司Trader以2250萬美元投資，獲得搜房15％的股份，併成爲董事會成員。2006年8月31日，澳洲電訊投資2.54億美金（約20億人民幣），獲得搜房網51％的股份，成爲搜房國際控股最大的機構股東。僅一年的時間，Trader獲得了近4倍的投資回報。

世界形勢總在變幻，搜房的上市計劃也隨之不斷變幻。在互聯網界，存在十年以上還活着的企業基本可以稱爲是壽星了。作爲中國長尾理論的傑出實踐者，有人說，搜房最神奇的地方就是能夠把線下社區旺盛的人氣轉化爲源源不斷的收入，使得這個沒有上市的網絡公司的在線廣告收入居然可以穩穩的闖進中文網站排行的前5名。

“搜房一直在變革，原來的成功是不是已經成爲變革的阻力了？”《當代經理人》問莫天全。

“我們很清晰自己是誰，我莫天全是誰，搜房是誰。”他坦率地說。

生成創業者

《當代經理人》：你是生成的創業者嗎？

莫天全：似乎有這個性格，骨子裏面流露着創業的本性。每個人都有自己的特點，我覺得假如從我自己來說，仍是對立異的東西，或者說未來有可能改變的東西是比較感愛好的。常規性的、已經成了定論的東西，對我吸引力不大，反而是那些不確定的東西，有可能會帶來一些改變的東西，我會更加感愛好。

《當代經理人》：你總結過自己的治理風格嗎？你當初在做研究的時候，成果也不錯，可以算作一個學者，學者和創業者兩種角色你更喜歡哪一個？

莫天全：我的治理風格應該是海歸跟土鱉的結合吧。在治理上，我覺得最重要的一條是：大家一定要按遊戲規則辦事。一旦制訂遊戲規則，從自己開始，公司每一位治理職員都必需要照做。從其它方面來說，治理是一個進化的過程，跟着公司規模的擴大，治理難度會越來越不一樣，，這需要我們不斷的更新自己的治理素質，由於治理是門藝術。

學者和創業者，兩種角色我似乎都挺喜歡的。研究能使人思路開闊，同時養成比較嚴謹的風格，這兩方面臨創業都是很有匡助的——開闊的思路，能讓人在做決議計劃時，有更多超前的想法主意、判定；同時，嚴謹的立場又能夠按捺自己一部門天然的衝動。兩者的有機結合，會把上風的方面施展的淋漓盡致，同時又能把一些有可能發生題目的地方儘早預防和解決。

《當代經理人》：在企業家中，張瑞敏等人是比較愛讀書的，海內外治理巨匠的.書他們很早就全看完了。所以一說話就引經據典，而且很到位。你看守理書籍嗎？對哪些書留下的印象深刻一些？

莫天全：看，但是沒有張瑞敏他們看的那麼多。有兩本書我記得仍是比較清晰的，一本就是《傑克。韋爾奇自傳》，英文版的。當時我們正好從香港去美國，飛機上11個小時，我就看這本書，絕對挺好，還記了筆記，把樞紐的地方記了下來。我有個習慣，就是看了良多東西以後，會把這些東西輕微總結一下，發給我的治理團隊，我會跟大家共享一些我看過的書。我至今仍是引用當中的一些東西。包括書裏面講到的一定要讓你的團隊成爲最優秀的團隊，一定要發動最基層的員工熱愛這個公司，這類東西對我們這種高速發展的公司是很需要的。

還有另外一本書就是《沒有任何藉口》，很薄的一本書。實際上這本書最有用的就是書名這一句話，這句話蘊含了良多道理。當時我買了十多本，送給了每個高層治理職員一本。目的是什麼呢？他們不要再給我講理由了。

創業樞紐詞

《當代經理人》：對於創業公司來說，你以爲，最樞紐的應該掌握哪幾個要點？

莫天全：先行、專注和絕對領先，這是我們創業過程當中或者是我們現在運營一個企業要保證做到的。一是先行。所謂的“先行”，就是你一定要比其他人提早做事情。我們不管是做宣傳仍是做其他的事情，假如一件事情60％、70％的人都認同，而且是高度認同，那這件事情是絕對不可以再做了；假如有50％的人說這一件事情值得做，或者值得試驗一下，可以試一次，但是不鼓勵做；假如有30％的人覺得值得去做，我們要趕快去做，更不要等大家都看明白了再做。所以我們一定要講先行——先發上風。不論我們是創業仍是成熟企業這一點都長短常重要的。

二是專注。我們一輩子並不要做太多的事情，能做好一、兩件事情就好了。對搜房來說，搜房網只是中國房地產互聯網的一個網站，就是這麼大一點事。但是看一下國際的銀行界、工業界仍是學術界，我們獲得良多的支持和認同，不管是國家仍是媒體都給我們良多的鼓舞和獎勵，我們的名利和對社會的貢獻都有了，我們夢想也實現了。我們要專注纔可以做好一件事情，假如整天只是出點子而不做事的話有可能會一事無成。

三是絕對領先。我們做事情要做到一定的地位，做企業要做到壟斷。我們做絕對的領頭羊，最好後面連羊都沒有，所以要做到絕對的典型。我經常對公司同事說，你一定不要有競爭對手，一定不要讓對手長大。你要做強，做到只是你一家。

《當代經理人》：你以爲，在創業過程中，最大的依賴是什麼？

莫天全：永不言棄，這是很難做得到的。搜房做到今天，我們覺得最大的氣力是我們一直不拋卻的信念。在早期創業、守業過程中你會碰到意想不到的難題，沒有想過就此拋卻。活躍在中國的投資公司有良多；我們搜房碰到投資題目的時候IDG給我們良多的過渡基金。當時對我們來說，很累很辛勞，快走不下去了。IDG的總裁，他是搜房的董事，他說中國的企業不是你們一家有難題，良多企業都有自己的難題，樞紐是不要輕言拋卻。你在受苦，事實上良多人也在受苦，世上有良多比你更辛勞的人。他用這樣的事情鼓勵我們，所以這是我們的精神所在。他問我吃營養品嗎，他說他天天都吃營養品以支持他的戰鬥力。這些人很優秀，他們也碰到良多的難題，他們走過良多的崎嶇和波折，但是我們要永不言棄，這是我在工作和創業當中的一個深刻感慨感染。

投資者的互動法則

《當代經理人》：你跟投資者之間的互動仍長短常有鑑戒意義的，據說有投資者生病了，你一定會去病院看他，假如能有單獨碰見的機會，也一定會跟他聊天。

莫天全：對，他是我們的董事，他生病了，我當然要去看他，由於平時他很忙，我也忙。生病的時間段他不忙了，也需要有人來交流。對我來說，這也是很好的機會，大家可以坐下來，很好的談一些事情。也就是說，第一，工作上的事情可以有充分的時間溝通；第二，你想想他需要人聊天的時候，你陪着他聊天，這個時候仍是讓人很興奮的，人家會記得你做過什麼事情，關係就是這樣相互建立起來的。當然，我們仍是很尊重所有的投資方和關心我們的人，由於你不能說我需要你的時候再跟你接觸。有些時候你必需得有人關注你，而且不斷的給大家一個關注，就跟上市公司有簡報是一樣的。只不外我們更直接一點，由於跟我談的一般都是各個資金的負責人。我可以談論搜房的情況，同時他們會給我帶來良多世界發生的事情和趨勢，實際上對我也是一個很好的交流，是進步我自己境界的一個機會，收成是相互的。

《當代經理人》：對你來說，創業者和投資方的遊戲規則應該如何處理？

莫天全：我覺得我們創業者是有雙重角色的，第一我們是股東，第二作爲CEO，我們又是經理，這一點一定要熟悉到。投資方也是雙重角色，第一他是股東，第二他是參謀。爲什麼說是經理和參謀，投資方只是參謀，不要介入到日常的治理中。這一點投資方一定要擺正心態。我覺得有相稱多的投資方插足太深了，這對企業的發展是不利的。所以創業者不應該讓投資方過多插足，不要讓他們進來，這是同一和對立的關係。

投資方和創業者，樞紐就是信任。大家一定要保證足夠的溝通和交流，信任非常重要。我們有三位樞紐的股東，十年來我們相互之間非常信任。由於作爲經理人，我覺得溝通非常樞紐，所有的事情、樞紐的事情一定要讓大家都清晰，大家自覺地做到讓每一個人都達成一種信任，這樣以後我們做任何事情都好辦了。創業者一定要按照規則辦事，保護所有股東方的利益，投資方也要給創業者充分的信任和支持。早期的規矩要有，但是都按照規矩來做的話，我們還能做成一個高速發展的企業嗎？

我常常聽到創業者和投資方之間產生矛盾的事，實際上關係好不好都是由於業績，業績好的話，一般情況下肯定不會發生矛盾，假如業績不好，就很輕易出題目。我覺得不用花太多的時間吃飯、飲酒、唱歌。治理者把業績做出來，關係都解決了，這是最重要的。這一點，從開始一直到現在，搜房的投資方來了，我們一起吃飯從來都是他們付賬。他們有他們的道理：吃一頓飯花1000塊錢，我們上市的話，PE值假如20的話，投資收益就不一樣了，所以應該他們花錢。關係不好，實在就是業績不好。我覺得好的企業一定要有一個不錯的董事會，董事會一定要比較和諧，由於有一個不好的董事會，那麼這個企業是沒有辦法發展的。