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成功人士劉強東:16年時間實現商業逆襲的祕訣

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從中關村賣碟片起家,到十幾年後成長爲商業巨獸,從一度不被投資人看好,到納斯達克上市,京東,啓發和鼓舞了多少創業者。近日,京東大佬劉強東總結京東的成功,是靠“一拖三”理論,他認爲,團隊、用戶體驗、成本和效率是他創業成功最重要的要素,本文整理了他的演講內容。

成功人士劉強東:16年時間實現商業逆襲的祕訣


 演講全文:

我從2004年做電商到今年已經快12年了,回過頭來看,過去這麼多年,有一點我們可以預見,就是未來不管互聯網怎麼發展,出現什麼樣新的商業模式、新的概念,有一點能夠確定,就是迄今爲止沒有任何一個人,沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。

不管是在哪行哪業,發現一家創業公司能夠取得成功,有四點最重要,而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值

所以,今天和大家分享一下,根據我12年創業經歷發現的一個基本規律,叫“一拖三”。

  團隊,人確實永遠是最重要的

我們每個人做企業的想法都不一樣,目的也不一樣,有的是爲了好玩兒,有的是爲了養家餬口,最早創業只是爲了讓自己的家人生活得更好一點。

大學畢業到工作兩年之後,我的創業原因也非常簡單,我的外婆那時候生病在牀,需要很多錢治病,錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢,我們那兒除了米和麪沒有別的,爲了給外婆治病,基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農村一旦一個家庭有老人生病,特別是臥牀不起,三年五年需要打針吃藥,老實說確實是一個沉重的負擔。我就是想着趕緊創業,趕緊賺錢,不用讓家裏賣糧食,讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之後,自己開始瞭解什麼叫商業模式,一直到2007年,我才知道什麼叫風險投資,纔拿到第一筆融資。

2004年之前,我們做了六年的傳統零售,那時候內部制定了一個“倒三角”的體系。今天在座的創業者可能看到過這個圖表,京東商城用了十幾年的體系,最底下的是“團隊”,是最基礎的。

今年,我們投資了幾十家企業,有的成功,有的失敗了。昨天,我們投資的一家企業關閉了,當然,並不是這個創業者自己的能力問題,確實是行業選擇,對融資的把握,現金流的控制等等因素影響,作爲一個初創企業,缺乏一些經驗。我們相信,如果再有投資,我們會堅定地再給他錢,因爲我們看好這個團隊,看好這個人,他們都是一幫很聰明的80後,很能吃苦,很有激情。

對於任何一家企業,團隊都是最重要的。比如IT行業,我們都知道IBM,在1980年代、1990年代初的時候,IBM賣一臺電腦/PC機淨利潤可以賺到一萬塊錢,他主要賣大型機、小型機,賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代,所有包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候,IBM居然說要轉型,要做服務,做軟件。

而且大家可以看到,轉型了之後,整個IT行業就只有IBM,雖然最近半年IBM也遇到了新的困境,我想他們還需要一次轉型。任何一家企業,一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。

至少IBM在1990年代,整個PC行業非常有利潤的時候,它就預見到了未來,轉型做了軟件和服務,這奠定了IBM過去20年的地位。在1980年代做IT的那一撥廠商裏面,只有IBM市值維持了20年的高利潤,爲股東提供了豐厚的回報。爲什麼?核心就是IBM的團隊在適當的時候能夠提前做出轉型,找到行業的一個新的增長點。

如果說創業失敗了,只有一類企業,就是跟政策高度相關的一些行業,靠政策吃飯的行業,失敗了可能確實不是因爲團隊。而其他大部分企業死掉基本都是因爲自己團隊不行。中國很多企業經常會說,我這個企業困難是市場不好,消費轉型等等,其實核心還是團隊沒跟上。

創始人對這家公司是要承擔絕對的責任的,所以我也常說,如果有一天京東的業績和增長不好,漲不上去了,業績大幅度下降,往往都是我們核心管理團隊,特別是以我爲首的核心管理團隊出了問題,跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的,每一家公司可能都有發展瓶頸的時候,團隊很重要。

 最核心的比拼是用戶體驗

不管做產品還是做服務,做硬件還是做軟件,是在互聯網還是傳統行業,最核心比拼的是你的用戶體驗。經濟發展了幾百年,全世界任何一家公司成功的原因,都是因爲提供了更好的用戶體驗。

IBM就是如此,轉型成功是IBM發現大企業有一個軟件和服務的巨大需求,它的用戶體驗會做得更好,所以成功了。微軟也是如此,蘋果公司更是如此。

  成本控制的基礎

任何一種商業模式,如果不能夠把這個行業的成本降低,最後都是有問題的。大家可以看看,最近二三十年以來,全球不僅僅是互聯網,還有傳統的行業,比如航空公司,十幾年來,航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱,投資航空公司的很少,航空公司資源很多,但是市值很低,大部分是虧損的。

結果美國出來一個新的航空公司,最近十幾年,除了中國之外,全球航空公司70%-80%的利潤都被一家公司拿走了。爲什麼?就是因爲在別人玩兒了四五十年的航空業之後,通過它的管理,把航空的運營成本大幅度下降,給予票價很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式,其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換,物品和物品的交換,就是社會交換的過程,也就是零售的過程。大家知道,最近一二十年,美國有一家Costco,今天,我看到中國有家媒體報道這家公司爲什麼成功,標題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。

這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市,我有幾個原則:第一,我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白,他們認爲,所有公司毛利率最重要,誰的毛利率高就投誰,誰毛利率低就不投誰,看到我們商業模式毛利率這麼低就全跑了。

其實核心不應該是看一家公司的毛利率,而應該看這家公司的成本。爲什麼把毛利率做到10%還賺錢,沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率,而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務,與零售無關的業務全剝離,這家公司的費用率不到10%,因爲它有鉅額的會員費收益,它在全球的淨利潤主要來自會員費。Costco的成功是因爲把零售行業的成本,一下子降到只需要10%就可以了,而且能夠獲取利潤,而過去整個行業需要15%-22%的成本。這纔是真正的核心競爭力。

所以四五年前,在微博上有很多人恥笑我,我那時候說過一句話,京東成本比毛利更重要,我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低,因爲自己的成本降低之後,纔有持續的能力爲消費者提供低價,如果成本沒有下降,只是爲消費者提供一個低價,最後註定是死路一條。

 效率太低是硬傷

四五年前,我說公司現金流比利潤重要,核心說的就是效率。現在大家看一下我們的成本,如果把京東金融、京東智能、京東到家,把雲的投入,所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話,京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業,比如,國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等,他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉,只看電子產品的綜合成本,加起來不到8%,跟國美、蘇寧相比,我們的成本降低了50%-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存週轉天數。

國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種,他們的庫存週轉大概是60-70天,京東在庫管理的200多萬個品種,數量是國美蘇寧的100倍,但是去年,我們的庫存週轉天數卻是30多天。

所以大家按照這個原則,你可以說,今天市場上成功的公司都是做到了四點,在優秀的成功的團隊基礎之上,你只要把用戶體驗,成本或者效率三者,至少做到一點,同時另外兩點又沒有減損的情況下,基本上就可以算成功。什麼叫沒有減損,千萬不要說只要用戶體驗好了,你一定能成功。

我們最近在分析最火的O2O項目,很長時間內部一直是兩派爭議,我當時也是“懷疑派”,因爲我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子,三個人,騎個小三輪,弄水騎到你家裏去,弄半天,洗完走了。三個人大概一天只能洗兩三輛車,本來你開到洗車店10-20塊錢就洗完了,結果三個人跑到你家裏,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。有人說用戶體驗大幅提升了呀,但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升,效率下降的基礎之上的,即使帶來了一些利潤,但是這種商業模式也很難成功。

再比如說京東,大家都知道我們的用戶體驗很好,今天這麼多人在京東消費,非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點,可以更簡單一點,不用做幾個快遞公司,全部用順豐發貨,我所有的貨都備無數,在全國弄500個庫房,每個庫房離你家只有500米,你買什麼都有現貨,15分鐘送到家,出了問題全額退,這個體驗肯定是最好的。

但是這樣,你的成本大幅提高,你運營的庫存週轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功,最後並不代表我們新的商業模式能夠成功,這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題,忘記了成本和效率,老是強調好的用戶體驗,以爲有用戶就能賺錢。

北京1000萬一套的房子賣100萬,再送你80萬家電,還不過癮,再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房?十萬套也賣出去了。是不是?你用戶體驗好了,但是這個能行嗎?這樣的商業模式能夠成功嗎?

你不管做什麼創業,不管幹什麼,你一定要回歸商業模式本身。

所以我還要再提一點,如果你的商業模式有問題,短時間可能很好,出問題只會更快,因爲很顯然已經違背了常理。這就是我們今天互聯網發展的現狀,已經有很多新興的互聯網創業公司的模式,是嚴重違背了最基本的經濟常識的。

所以“一拖三”,團隊、用戶體驗、成本和效率,希望各位創業者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題:你的團隊有沒有比別人強一點,你的用戶體驗有沒有比別人好,有沒有降低行業成本,有沒有提升行業的效率。四點都做到了,我告訴你,終究會成功!但是如果有兩點你不僅沒做到,而且是比別人成本更高了,效率更慢了,即使你現在發展很快,我也建議你趁能賣掉早點賣掉。