阿米巴培訓心得體會（精選15篇）

阿米巴經營降低了企業內部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統的財務會計不同，更加強調會計數據的決策相關性。接下來小編蒐集了阿米巴培訓心得體會，歡迎查看，希望幫助到大家。

阿米巴培訓心得體會 篇1

“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出僞足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一（另一個是京瓷會計學），是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱爲“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作爲一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營於一體，就像一箇中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。

阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益纔是目標。這裏提到的“市場”，其含義比較複雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華爲總裁任正非關於“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術纔有價值”。這兩種思想有相似之處。

不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。

要借鑑阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識並滲透於工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，爲確保打開市場，要關注品質、研究市場;爲確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。

具備經營意識並不等於經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規範一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什麼。

體現信任與尊重。阿米巴模式是基於對員工的信任而把每個組織的運營託付給員工，從而建立起一種朝着共同目標努力的強有力的合作關係。基於信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。

一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。

模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……

阿米巴培訓心得體會 篇2

5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在黃金大廈二樓組織爲期4天的阿米巴模式研習營。培訓過後大家在此次培訓中都受益良多，在參訓人員中掀起一股學習的熱潮。現將我個人在培訓中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

一、什麼是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱爲"阿米巴"的小型組織，每個小型組織都作爲獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養具有經營者意識的人才、實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中並進行獨立覈算、獨立經營的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、確立與市場掛鉤的企業覈算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處於何種經營狀況、並制定何種經營措施和方案。

（二）、阿米巴作爲公司覈算管理的最小單元，是擁有獨立覈算、獨立經營，追求銷售收入最大化費用最小化的經營組織。

（三）、培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分爲若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績，承擔經營責任。

（四）、實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。

三、阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓每個環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的"阿米巴"。研發和生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益纔是目標。華爲老總任正非曾說過"技術人員要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術纔有價值"。

四、要借鑑阿米巴經營模式，企業需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經營意識和觀念轉變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經營意識滲透於工作的每一個細節中，沒有了純粹的經營者和純粹的管理者，連生產也是經營的組成部分。其次是全員參與，全員經營，確保盈利。在此時建立規矩，制度、流程、記錄、規範要一應俱全。重新劃分組織架構，協同與聯動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。

阿米巴培訓心得體會 篇3

20xx年12月1日，爲推行“經營管理模式優化”儘快順利實施，公司特邀請盧萬通老師對所有職能部門人員和車間班組及以上人員就有關阿米巴經營的管理模式進行了專業、精練的培訓。下面就我個人學習談一點心得體會：

此次培訓課程，盧萬通老師分別從阿米巴的定義和落地經營的方法這2個方面進行了詳細闡述。盧老師認爲阿米巴經營管理模式的落地是下一步我們企業管理工作的重中之重。

何爲“阿米巴”？“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特徵。因此日本企業家稻盛和夫將這一現象形象的比喻爲阿米巴模式的經營哲學。簡要的來說，阿米巴是指在企業內部實行“市場經濟”，也就是各部門間實行買賣合作，是市場經濟下一種本質的買賣關係。從另一個角度來看，實施阿米巴經營的根本就是通過把較大規模的業務分拆，變成小的獨立覈算、獨立經營的業務單元，避免染上大企業病，這似乎是企業管理未來的發展方向。但是，任何一個管理模式的成功進入都需要有它生存的土壤，包括環境依存度是否適應、管理水平是否高效、社會成員的僱傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生於日本也就肯定會有它的原因。阿米巴並不是貫穿於上下級之間的行政管理關係，而是經營環平行級間的相互監督關係。盧老師認爲企業的行政管理環形同於“正絲”，但時間久了會鬆動，所以往往要“反覆抓，抓反覆”。但“阿米巴”體現的卻是平行級間的相互監督關係，因此它與管理環相反，類似於“反絲”，越轉動卻會越緊。

業界普遍認爲，阿米巴經營法需要有三大支柱作爲支撐，分別爲經營理念、經營會計和“阿米巴體制”。從我個人的理解來看，所謂經營理念就是要求我們每一個員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經營，收入與經營利潤掛鉤。經營會計就是每一個部門或車間的崗位間內部實施買賣機制，進行獨立覈算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個整體劃分爲若干個小的經營單元，以經營計劃爲基礎，將經營權下放從而實現相對獨立覈算。每一個經營單位之間均實行市場化運作，但如果每個部門或崗位想實現獨立覈算，財務和管理會計的業務能力和素質成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應該考慮的問題。

一、阿米巴經營方法如何落地？盧老師將阿米巴經營方法簡單歸結爲“9定2表”，並詳細解釋了“附加價值”的概念以及如何對各個經營環進行定價，最後以《採購與銷售表》和《SST商務合同表》這2張表單爲經營標準作爲訓練的依據。從阿米巴的經營角度來理解，附加價值就是我們常說的利潤，即用收入減去費用。阿米巴的經營會計實質上是將管理會計和財務會計合二爲一，不論是成本和費用都統稱爲費用，將會計工作簡化便於實現相對的獨立覈算。而所謂定價就是一個崗位賣給另一個崗位的產品單價，因爲定價是經營之本，各個環節如何定價是阿米巴順利運轉的基礎。同樣，定價也是需要有成熟的操作步驟來推進的，一方面將鮮活的外部市場引入製造市場，另一方面需要採取銷售額或利潤倒推的定價方法。而阿米巴作爲獨立的經營組織，自行設定的主要指標應該是產值和附加價值，而不是成本。因爲即使是半成品也有成本，但它最終實現不了任何價值，所以阿米巴經營更多體現的是如何增加產成品的附加價值，即“開源”爲主，“節流”爲輔。

那如何界定每一個崗位的附加價值多少呢？盧老師將附加價值的創造點歸結爲三類，分別是科技含量、勞動強度和污染程度是否與附加價值成正比，所以附加價值就應當與工資多少成正比。接下來就涉及到附加價值如何計算的問題，要想搞明白這個問題，首先要弄清楚附加價值的構成，簡單的說附加價值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個崗位的所有崗位職責的價值總和。而間接利潤是指爲其它部門提供服務或管理的支撐，也就是被服務部門多創造的利潤。可能大部分人都認爲直接利潤比較好理解，就是給每一項具體崗位職責定價。其中生產系統可以根據產量、質量、成本等具體的生產數據爲來源進行定價，職能部門例如財務則可以根據每一項賬務的處理進度或報表編制的提交時間、準確度等信息來給具體的工作內容定價。相比較而言，間接利潤就比較難以準確計算，所以爲簡化流程和便於操作一般採取虛擬計算法來進行折算，因此按照阿米巴經營法則所有“開源節流”產生的結果就是利潤。換句話說，個人的工資是和企業的利潤直接正相關，只有每一個崗位的工作職責創造出更多的附加價值，你的收入纔會隨着企業利潤的增加而同步上升。

具體來說，就是盧老師講的這“2表”，即《採購與銷售表》和《SST商務合同表》。通過訓練加考覈的模式來確立每一個經營單位之間市場化運作的基礎，也是爲優化市場競爭環境進行約束，包括人的行爲約束和價格約束。但阿米巴經營模式的順利推行也需要有一個前提，即目前企業組織模式是否適合目前的發展戰略方向，管理體系運轉通暢與否。但在日本企業，我們看到的阿米巴經營法則對於員工是沒有實際經濟利益影響的，每一個組織單元並不會根據阿米巴的經營結果分錢，而更多采取的是精神激勵手段。

因此，從長遠角度出發要想讓阿米巴在中國企業生根發芽，結出勝利果實還需要結合中國不同企業性質、人員綜合素質和企業管理水平等幾個因素綜合考慮，進行適度改良後才能從根本上真正發揮阿米巴經營模式的優勢，“阿米巴”也就真正實現了分則、分權、分利的經營目標。

阿米巴培訓心得體會 篇4

《阿米巴經營》是被譽爲日本“經營之聖、人生之師”的企業家稻盛和夫的經典之作，本書爲我們詳細論述了一種基於實踐性的經營管理手法，闡明瞭全球化背景下傳統企業變革的迫切要求，爲企業的領導者、部門負責人甚至是普通員工指明瞭方向。

阿米巴經營，命名起源於一種叫阿米巴的單細胞原核生物，俗稱變形蟲。所謂的阿米巴經營，就是把組織劃分成一個小小的團體，各自獨立覈算，同時在公司內部培養具備經營意識的領導人，讓全體員工參與經營，實現全員參與型經營。它是一種企業經營管理的體制，是稻盛和夫在經營京瓷公司的實踐中創建的，以京瓷公司爲載體，以每個員工爲主體參與，用哲學的方法，細分化的組織構建，單位時間覈算以及激情的團隊打造的方式來實現公司經營的成功。

以人心匯聚爲導向，讓每一位員工成爲主角。阿米巴經營主要有三個目的：確立與市場直接掛鉤的分部門覈算制度、培養具有經營者意識的人才、實現全員參與的經營。運用公開透明的單位時間覈算方式，公佈經營狀況，提高員工的參與感;通過組織細分、信息共有促進經營者責任意識的萌發，使其實現從被動到主動的立場轉變;營造全員主動參與經營的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場上，爲自己的阿米巴，履職盡責，爲整個公司做貢獻，找到工作樂趣和人生價值。

以經營哲學爲基礎，達到個體與整體利益最優。首先，阿米巴經營把組織細分爲可以獨立覈算的小單位，並在實踐發展中不斷調整，始終讓阿米巴處於最佳狀態;其次，以哲學爲支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益衝突，正確處理部門間利害對立的問題。

以扁平化組織爲載體，實現內部與外部的有效聯動。阿米巴經營打破傳統的經營管理思維組織架構，突破層級侷限，將決策權下放於基層人員，充分授權於和市場接觸的基層人員，把組織結構結構調整爲扁平化的橫向聯繫組織結構，形成真正的內部和外部的市場鏈，改變企業信息滯後狀態，讓企業更好的適應市場變化。其中對於阿米巴經營的組織來說，最重要的要素是讓各組織中的每個人都必須深刻認識自己的任務和責任，並具備無論如何也要履行責任、完成任務的強烈的使命感。

以開源節流爲原則，提升時間效率及覈算效益。以“銷量最大化、費用最小化”單位時間覈算制度爲基礎，運用“智慧”創造性地工作，提高工作的附加價值;以鑽研創新、想盡一切辦法，在增加銷售的同時削減費用，運用單位時間覈算制度，來強化時間意識，提高工作效率，激發員工的創造性，而不是讓員工埋頭苦幹。同時在經營過程中及時發現問題，讓全體員工能夠正確瞭解各部門和全公司的經營狀況，從而提高員工參與經營的意識。

以企業整體爲落腳點，打造激情燃燒的團隊。阿米巴經營的出發點就是要通過各個阿米巴的勤奮努力，提高自身的經營效益，從而提升公司整體的效益。運用制定年度計劃、設定目標、月度爲單位進行覈算管理的方式來激發員工的積極性，提升阿米巴參與企業經營的意識，促進阿米巴長作爲經驗者的思想素質提高，讓優秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺上施展才華。讓員工作爲參與主體，以飽滿的熱情、強烈的使命感、追求事業的持續性、自身的創造性，樹立目標，全力以赴，把每個阿米巴做大做強，從而促進公司整體發展。

通過閱讀《阿米巴經營》，讓我明白，每個人都是團隊不可分割的部分，以及個人在公司發展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創新的經營方式或管理方式，是一種充分調動員工積極主動性的經營模式，也是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上爲達到目標而不懈努力，就可以促進自我價值的實現。新時代發展下，不僅企業需要變革，尋找屬於自身的阿米巴經營模式，員工的意識也需要不斷的轉變，成爲一個具有創新性的阿米巴，不再只是完成重複性、機械化的工作，而是應該從我爲公司工作向我爲自己工作的思想進行轉變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質的完成這項工作，創造性的提升附加值，從公司的整體效益出發，想辦法、提效率、保銷量，從而促進公司發展。

阿米巴培訓心得體會 篇5

通過參加省公司組織的學習和本人自學，感覺阿米巴經營模式對我啓發很大，下面就從以下四個方面談談自己看法。

阿米巴經營模式推廣的必要性和可行性。阿米巴在銷售企業的推廣，具有可行性，但是也要充分考慮其特殊性與差異性。從成功的哲學方程式：人生·工作的結果=思維方式 努力 能力，這裏我們的能力可以培養，努力可以通過辛勤的付出，唯有思維方式是決定工作結果的的重要變量因素，就是人生態度。你覺得這項工作能不能幹?怎樣幹?這是思維方式來決定的，因此，我覺得我們的站經理，一定要具備一定的思維方式，才能把阿米巴模式運用好，才能把單站覈算給開展好。當前銷售企業效益壓力凸顯，阿米巴建立每個單元的利潤中心，單獨覈算，細化對每個單元的全方位覈算，對提高阿米巴單元的盈利能力具有必要性。

現有管理體制與阿米巴經營模式存在的差異。阿米巴是依據企業職能構建部門，同時細分組織的三個條件分別爲“阿米巴必須能夠獨立覈算”、“阿米巴必須是一個獨立完成某一業務的單位”、“劃分組織必須有利於貫徹實現公司的方針與目標”，阿米巴可能更加適用於生產研發及銷售一體化的企業，而我們是銷售企業，在職能部門構建方面，存在一定差異，我們相對於阿米巴定義的企業職能來說簡單些，但是總體都是依據各自企業需求及職能來構建的;加油站作爲阿米巴單元來說，我覺得要細分站經理、綜管員、前廳主管的職責，站經理作爲阿米巴長，綜管員更多的要承擔單站覈算的職能，通過阿米巴單元的經營，用數據分析來提供加油站銷售的建議，努力實現各項指標，前廳主管帶領各班組員工，要實現“阿米巴長”(站經理)的決策。在加油站成爲阿米巴單元的同時，必須要細分好加油站各崗位的職責，否則難以順利開展。

在哪些領域可以推廣阿米巴經營模式。我覺得有兩種方式可以進行阿米巴經營模式。一是分公司層面，依據職能部門的職責定位，對四個部門、三個片區進行職能定位，加油站作爲阿米巴單元進行獨立覈算，這是一種模式;二是公司層面，依據職能部門的職責定位，對四個部門進行職能定位，以片區爲單元定義阿米巴模式，三個片區獨立爲三個單元，這是另外一種模式。我個人傾向於第一種模式。

具體領域推廣阿米巴經營模式的具體措施。具體推廣措施一是組織的構建。機關層面，對四個部門三個片區進行職能定位，對加油站確立爲阿米巴單元的小集體，明確職能。二是阿米巴經營模式理念的再深入學習及運用。要在加油站這個單元上深下功夫。三是人才隊伍的打造，培養共同的目標，凝心聚力，最終實現各個加油站單元的目標。四是公司對各單元下達任務指標。各部門、片區及加油站明確自己的各項任務指標，圍繞指標幹。四是單站覈算的深度推廣運用，要充分利用好單站覈算，發揮好會計的核算職能，爲經營提供經營管理建議。五是嘗試研究新的薪酬激勵措施，能否引入“單位人均銷售額”、“創效”的簡單指標，來提高團隊的銷售積極性。

阿米巴培訓心得體會 篇6

剛接觸“阿米巴”相關術語的時候，一臉的茫然，不知道什麼叫做阿米巴，何爲阿米巴經營理念。但是通過翻閱書籍和網絡資料，才初步瞭解，阿米巴是一個組織，一個能算出盈利結果的組織。阿米巴經營就是通過獨立覈算，按照公司的既定目標或任務，通過讓每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，依靠全體員工的智慧和努力來完成目標，進而實現“全員參與經營”。那採取哪些措施來實現“銷售最大化和經營費用最小化”阿米巴的經營目標呢，通俗點說就是收入最大化和成本最小化。當然了，這個阿米巴的經營目標是每個企業的都在追求的，阿米巴經營經營的模式在的產品市場價格定價、應對市場變化及覈算方法等方面我公司有不同，作爲銷售企業的財務工作者，現結合公司實際談談我對阿米巴經營的操作層面的差異。

全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責任，公司發展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動力，每個加油站都是一個核算主體，自負盈虧，通過經營成果制定出一定的幫扶措施，配以精準的專項激勵如總經理獎勵基金、降本增效獎勵方案以及全員營銷獎勵等等，來充分發揮員工對工作的熱情和調動工作的積極性，達到公司整體的提質增效目的。

執行到位問題。思想決定行爲，行爲形成習慣，習慣就會改變我們的心態。在工作中常有的情況就是，面對某項工作，反正也不着急要，我先拖着再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步纔去做，工作效率降低了，這樣工作的質量就大打折扣。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變爲主動的心態，面對任何工作時把執行變爲自覺的行動。養成積極主動的習慣。積極主動尋找答案，尋求解決方法，而不是坐着等待別人來告訴自己答案或解決方法。有行動就會有措施，有了措施，就會改變現狀，呈現不一樣的結果。

統計口徑問題。平常我們統計經營成果的週期都是月度，月度主要的經營數據反映的是過去式的，沒有反映當天情況。當然了現在我們現在也每週在根據銷量情況，反映累計指標的進度情況。同時按照精益零售、精細算賬的要求，後期也要做好每日油品情況表，確保能時時反映加油站的盈利能力。

阿米巴培訓心得體會 篇7

每一次，在看到這句話的時候，我都在想，該如何去判斷付出不亞於任何人的努力？這句話的衡量標準是什麼？我們拿什麼判斷，自己是否已經付出了不亞於任何人的努力？

經過這段時間的工作，總結，我認爲，付出不亞於任何人的努力，有三個判斷標準：

第一個標準，叫你是否付出比別人更多的時間：

網絡上有句話這樣說的：普通員工，每天工作8小時；每天主管工作10小時，每天經理工作12小時；總監每天工作16小時，老闆每天工作24小時。這句話反過來的意思，之所以老闆是老闆，總監是總監，而你只是一個普通的員工，是因爲這些人，付出了更多的工作時間。

所以，付出不亞於任何人的.努力，第一層含義，應該是，付出比別人更多的時間，專注於工作，方能成就自我。

第二個標準，叫你是否在工作中比別人有更多的創新：

在做事情的方法上，不斷形成新的突破，尋找更新的方案。我們很多時候，都侷限在之前的框框裏，害怕改變，害怕走出自己的舒適區，這，往往是人生髮展的最大瓶頸。想想吧，我們可以不變，但社會在變，社會在進步，雖然我們表面上看起來還在原地，但跟社會比起來，我們已經退步。所以，不斷創新方法，不斷進步，是付出不亞於任何人的一個重要標準。我們要時刻問自己：這已經是最好的嗎？還有更好的方法嗎？一個月來、半年來，我的工作有創新嗎？

第三個標準，叫你是否創造了超越其他人的結果：

付出必定收穫。如果我們投入比任何人更多的精力，也注重了創新方法，那麼，就一定能收穫更高的結果。如果沒有出現更好的結果，我們就必須去反思前2項，是不是真的做到了。

因此，是否產生了超越別人的結果，是衡量付出更多時間，研究更多方法的最準確的標準。

用簡單的一句話來說明：如果，沒有出現超越別人的結果，就說明，我們付出的努力還不夠，還有更多人，比我們更努力！

同樣，用一句流行語來收尾：真正的壓力不是有人比你牛，而是比你牛幾倍的人依然在努力。這也是我們很多人的壓力來源，這一切，都因爲，我們，還不夠努力！

阿米巴培訓心得體會 篇8

田老師爲我們講起阿米巴經營理論的由來：“稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層爲首的全體員工嚴重缺乏經營意識。對於日航的內部管理問題隻字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之後面對記者提問時都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什麼改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之後，一定會更加優秀”田老師說，阿米巴經營的勝利就是屬於勇於創新的企業的。

田和喜田老師說：企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將複雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱爲阿米巴經營，並沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。

阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分讚賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。

稻盛和夫說：“敬天愛人：敬畏上天，關愛衆人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，讚賞他優美、動聽，觸動人心。教導我們就是堅持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私慾，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學習這種做人之道，做正確的事情。

阿米巴經營是心爲本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關係。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心爲本的”經營顯得特別重要。這也是我們集團一直以來強調的一點，也是我們傳統儒學的孔孟之道。

阿米巴培訓心得體會 篇9

20xx年11月4-6日，公司組織一場全體員工參加道成諮詢集團在廣州舉辦的第84期《阿米巴經營原理與推行實踐》方案班.因此，我要做了總結來表達我對阿米巴經營模式的體悟。

經營的開始是以財富積累爲目的，而當企業做大之後，企業所肩負的責任不只是積累財富，更重要的就如田老師會議上面講的“應在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻。”

經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、併爲社會做貢獻”的明確理念。企業領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。

實現阿米巴經營有兩個前提條件:

1.企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，併爲社會做貢獻”的明確信念，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件;

2.所謂的“哲學共有”，即共同的經營價值觀和哲學。從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。

把“做人何謂正確”這一基準作爲公司經營的原理原則。以此爲依據對所有事情做出判斷。它表現爲:公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。 “阿米巴”作爲一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有爲公司整體作貢獻的想法，那麼勞資對立就會自然而然地消失。在經營者與員工之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的公司。全體員工爲了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。

追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻。把企業分成小的經營單位。

阿米巴經營的三個目的:

1、確立於市場掛鉤的部門覈算制度;

2、培養具有經營者意識的人才;

3、實現全體員工共同參與經營。

田老師給我們解釋每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產品就是合格的。這種方法比績效考覈更進一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，規避風險。

第二條，培養了大量的有經營意識的領導。現在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養的問題，沒有什麼資產和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經營權也是一種激勵。

第三條，全員參與。實際上是激活了神經末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老闆鬧心的事。

公司的發展要着眼於每一個員工的利益和發展。公司的發展能爲每一位員工---企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的試探，儘管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經驗和智慧，容易走彎路，付出的代價會很高。我們要儘量縮短這個學習曲線。

企業建立阿米巴組織的必要性，重要的一點是讓員工有參與感，有自我認同和成就感，都成爲企業的經營者，最終形成一個員工和企業緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性。

感謝田老師這次給我們帶來的分享，讓我們收益良多。

阿米巴培訓心得體會 篇10

花了一中午的時間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經營》，感概頗深。以前很不理解公司的經營管理模式，如今發現公司的經營管理模式就是一門哲學，處處透露着阿米巴的精神。《阿米巴經營》的優勢和矛盾也在我們公司日常經營中慢慢凸顯出來。

所謂的“阿米巴經營”就是本着“應在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”的經營理念，以各個阿米巴的領導爲核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，實現“全員參與經營”。以不斷提高單位時間的附加值，進而實現“銷售額最大化和經費最小化”。

阿米巴經營整個公司比擬成爲一個大市場，採用內部購銷原理，將各事業單位市場化。就如遠大內部架構一樣，各事業部門就相當與各阿米巴，獨立經營，獨立覈算，但是通過內部購銷聯繫在一體，如我們的構建廠、供應鏈與總裝工廠。總裝工廠通過內部購銷的方式從構件廠、供應鏈購得生產所需的PC板、柔性抗裂砂漿等。

內部購銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質量關。但是也存在很多問題有待解決。最主要的就是定價問題。因爲各阿米巴之間獨

立覈算，評選業績。各阿米巴可能會爲了追求自身利益的最大化而產生利己主義傾向。供應部門可能會過分追求自己的利益，而故意擡高價格。生產部門爲了自身效益，也會故意壓低價格。如何才能消除二者之間爲定價而互相對立的情況，這是一個難題，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作爲公司經營的原理原則，要求各阿米巴領導人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀，始終堅持公司的整體利益爲重。同時要求定價的高層領導人必須制定出任何一方都能信服的公平的價格，並且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。

即使這樣，現實生活中也難以避免因爲價格公允問題而發生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終於想出生產部門從銷售部門提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之間的對立。但是這一原則並不適用於所有行業，所以這一難題，也有待於我們在工作中慢慢摸索出解決的方案。

在遠大工作以來，一直很困惑公司爲何要將一個項目整體劃分爲GC、TC、RC、MC、AC等。通讀了阿米巴經營後，終於明白，設定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細分爲阿米巴後，公司內部的協調機制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會造成浪費，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個項目爲一個阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以後能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合併各小型阿米巴要看準市場時機，依據公司發展狀況及市場行情，將阿米巴調整到最佳狀態，以適應各時期的發展。

在瞭解了阿米巴經營以後，前期工作中碰到的關於項目生產到底是用產業工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強調要用產業工人，主要是覺得技術也是一個企業的核心。如果一個企業連核心的技術都掌握不了的話，命運便掌握在別人手裏，無法長期生存和發展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學會製造技術。而作爲一個企業，積累關鍵技術、並不斷地鑽研創新，提升附加價值纔是長久發展的關鍵。所以我們儘量避免外包，而是應該在公司內建設提高附加價值的生產流水線，如我們的AC、MC等。

阿米巴經營是一門科學，值得我們每個人學習，我們每個人都應是公司的經營者，要有完成公司使命的責任感和緊迫感。作爲負責人更應身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權委託給下屬職員。就像我們公司內牆上面時光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業，一切取決於人的努力，職工要三部的努力，負責人就要十倍的努力。”

阿米巴培訓心得體會 篇11

物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今天，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作爲物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創建好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。

阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”併爲社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力;二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”爲本的經營、夥伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑑的經營方式。

阿米巴經營是以“人心”爲基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴只有齊心協力，才能夠使公司成爲一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。

京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情況，產生的各項費用完全可以用數字體現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目瞭然的知道各項工作的開支情況，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也可以用數字來體現，本月提供的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們可以根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改進我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變爲主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工爲了自己的幸福而工作，爲了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。

在《阿米巴經營》裏提到的一些管理原則，完全可以借鑑到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。

一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體現在OA系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目瞭然的知道當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全可以實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便於我們的管理。

雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。

完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，但是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，乾的好，尤其是在工作中，我們更應該100%的要求自己，100%的完成工作任務。有人認爲，雖然沒有完成100%，但達到99%就相當不錯了，但是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成製造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因爲一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們一定能絲毫不差的完成目標。

玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時瞭解公司的經營情況，例如隨時公示我們在物業管理中的投入、支出情況，物業管理費收取情況，爲業主提供的服務項目，物業公司的盈利及虧損情況，這些數據、信息的公示，一方面有利於員工清晰的掌握應該削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利於讓業主瞭解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。

讀了《阿米巴經營》，對我們如何打造激情四射的集體也有一定的啓發。首先要有統一的堅定不移的目標，其次並要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的願望，並且用將來進行時看待自己的能力，如果擁有無論如何也要成功的強烈願望，並且堅持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發展，只有攜手爲業主提供服務，才能贏得客戶的滿意。

《阿米巴經營》，一個質樸的經營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經營理念，樹立遠大目標，每天全力以赴，把企業當成自己的家，精打細算過日子，在體現每個人經營意識的同時，也要體現我們每個人的責任、價值，讓生活在維邦物業這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。

阿米巴培訓心得體會 篇12

稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啓發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對於阿米巴經營模式的具體內容在此不再重複，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。

一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意爲人民服務”作爲了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在於心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。

讀了這本書，我最大的感觸更在於我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，纔可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作爲片區甚至於辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊？我的答案是以公司新的價值觀爲明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎麼說，而是看你怎麼做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，纔有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。

首先，從人心出發，這點在阿米巴經營裏面的體現就是：做任何決策都是以“做人何謂正確”爲原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。

其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背後也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心爲本的經營。

稻盛和夫曾這樣說：“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何纔是正確的，人心的問題纔是企業經營最根本的問題。”

最後，我們這裏所說阿米巴經營是一種現代經營模式。

所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂症”。

如何做到現代經營呢？假如企業沒有聘請職業經理人，那麼解決辦法就是，我們老闆在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題；下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。

阿米巴培訓心得體會 篇13

通過一年多阿米巴的學習以及我們公司全員的實踐，員工精神面貌煥然一新、士氣高昂，所取得的巨大成就是有目共睹。

阿米巴經營的首要原則就是經營哲學的導入——“做人何爲正確？”、“做事何爲正確？”以及“人人成爲經營者”。

做人何爲正確？在稻盛和夫的哲學中，有“作爲人，何爲正確？正確的事物要正確地貫徹”這個題目。稻盛時常將這樣的問題拋給自己，爲維持正確的判斷基準而不懈努力。所以說，稻盛的哲學既作爲企業經營的判斷基準，同時也是自己生活的規範。

啓心動念是“爲全員的精神與物質豐盛”做經營/做經營決策；起心動念是“爲人類進步而持續不斷地努力”！這就是以大義的名份做經營；以大愛的名份做經營！

做事何爲正確？我們的工作具體做事決策時，要以我們融匯化工十二項經營原則來指導，必須符合這十二項經營原則。這十二項經營原則從經營者人的核心要素開始提出了信念要求、行爲規範以及道德風尚與企業文化：經營取決於經營者的決心、意志與堅定的信念；定價即經營，實現費用最小化，銷售最大化；要現在的數字，根據數字做經營；付出不亞於任何人的努力；今日事今日畢；每天總結，每天進步1%；不是不可能，只是到現在爲止沒有找到方法；以心爲本，用額頭上的汗水換取回報，問心無愧；人才能上能下，靠經營結果；創造經濟價值，打掉投機；誠實反映問題，發現利潤；付積行善，思利他，我爲人人，人人爲我的精神。

劃小覈算單位，進行獨立經營。公司是個平臺，每個產品或分廠都可以按照事業部阿米巴來劃分到迷你阿米巴、機能阿米巴、阿米巴經營小集體，劃小是爲了更好地核算和經營；導入經營會計報表這個工具就可以看出經營成效，經營者必須有定價權——經營即定價；內部交易進行覈算盈虧情況；如果虧損只能是選錯了經營長或者劃分阿米巴錯誤，經營長能上能下，阿米巴可以重新劃分或整合、變形。經營取得高收益，進行必要的分紅與即時激勵相結合，推動經營者與員工的“哲學共有”與“思維共享”的深入人心。構造爭創高收益的經營氛圍，讓員工企業平臺互動來推動經營力，實現阿米巴經營的組織劃分、重構、組合與變形。

成批量地培養經營人才是我們公司進行阿米巴經營的一個需要，一個企業成功了，需要一大批企業的成功，因此阿米巴經營人才的輸出也就是經營模式、經營哲學、經營系統的輸出，會帶來實現我們的大愛與大義，滿足全員的精神與物質豐盛，更是負荷爲“人類進步不斷努力的”要求。真正做到付積行善，思利他，我爲人人，人人爲我。

阿米巴培訓心得體會 篇14

阿米巴經營奇蹟歸咎於稻盛和夫，對於稻盛和夫先生創造的一個個經營奇蹟，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之聖偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什麼如此成功。

稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層爲首的全體員工嚴重缺乏經營意識。

對於日航的內部管理問題隻字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之後面對記者提問時都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什麼改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之後，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇蹟歸咎於稻盛和夫。

在稻盛和夫看來：企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將複雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱爲阿米巴經營，並沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。

阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分讚賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。

在創辦京瓷的時候，一位支持他的夥伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，並決定將它作爲京瓷的格言。如今這幅字已被薰成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他爲無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。

阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說：“敬天愛人：敬畏上天，關愛衆人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人爲善。換言之，就是堅持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私慾，體恤他人，持利他之心。”

稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在牆上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。

阿米巴經營是心爲本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關係。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心爲本的”經營顯得特別重要。

阿米巴培訓心得體會 篇15

讀了《阿米巴經營》後，稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言使我收益良多。這是一本看似簡單實際是博大精深的書，書中的很多精華都要在實際操作中來真正的領悟。對於書中的具體內容在此不再重複，我想在其他方面談一下我的讀書心得。

要想讀懂《阿米巴經營》首先要知道什麼是阿米巴經營，即在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立覈算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必須具備兩個條件：一是企業經營者的人格魅力－－經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”併爲社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力；二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”爲本的經營、夥伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習的經營方式。

阿米巴經營是以“人心”爲基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴只有齊心協力，才能使公司成爲一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式。

京瓷追求的是“銷售額最大化，經費最小化”，而我們追求的是“服務最大化，經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從每位員工做起，從每項維修工作做起。首先是實行數字化管理機制，多用數字體現管理工作，即班組PI值目視管理。例如我班的維修成本，包括備件費用、輔料費用等，每個月底進行統計、分析，超出目標的總結原因並提出整改措施，對費用高的項目進行控制，從而實現維修經費最小化。再例如我們的服務工作，也就是我們的維修指標完成情況、維修率等，也可用數字來體現，我們根據數據進行人員的配備調整，工作重點安排，並積極與運行班組溝通，來改進我們工作中的不足，更好的調整工作方法，從而更好的提升我們的服務，實現服務最大化。其次我們利用班前會，讓員工提建議，齊心協力的參與班組經營，使員工感受到自身的價值和成功的喜悅。

學習了《阿米巴經營》這本書後，使我感受頗多，特別是稻盛和夫先生以“敬天愛人”的理念管理企業，他將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在心靈上。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才能帶領企業走出一條輝煌之路。同時作爲機電維修班的班長怎樣樹立自己的人格魅力，帶領好自己的團隊我的答案是以公司的價值觀爲信念，身體力行，員工不是看你怎麼說，而是看你怎麼做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，纔有可能學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。