新產品上線年終工作總結

新產品上線年終工作總結

緊張而忙碌的一年馬上就要結束了，回顧這一年的工作歷程，付出了努力，也收穫了成長，是時候靜下心來好好寫寫年終總結了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編幫大家整理的新產品上線年終工作總結，僅供參考，大家一起來看看吧。

我覺得自己很幸運，能夠有機會參與到一個全新產品的從無到有的一個過程，如果說可以把這看做是一個項目的話，那麼對此有一點心得體會。

在我所在的公司，一個新產品從無到有分爲幾個階段：

第一、產品運營提交策劃

第二、技術部門開發

第三、全面測試、產品上線

每個階段在實施的過程中都會遇到各種各樣的問題，而不同階段所遇到的問題點又不盡相同。但有一點是相同的，那就是每個階段在實施的過程中都會事先定好一個時間節點，以此來保證整個項目的如期進行。

第一階段：產品運營提交策劃

作爲產品經理或產品策劃來說，都希望出一個盡善盡美的產品，而老闆不會給你做出一個盡善盡美產品的時間，這個時候就會有一個提交策劃的時間點出來，也就是第一階段的時間節點。那麼作爲產品經理爲了能夠如期提交策劃，需要注意以下幾點：

１、控制好需求

需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，儘可能的讓功能更友好，用戶體驗更佳；一個是儘早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。只滿足前者，提交策劃的工期可能會不斷的拖延，因爲很多功能的工作量其實是在細節的優化，而不是主要流程的完成。只滿足後者，很可能會出現一個讓用戶很不滿意的產品。那麼產品經理就要做到平衡好這兩點。

２、對需求說不

你對一個需求說不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，就算這個需求後面發現必須實現，你可以補上，總體工作量並沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，後面卻發現這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。例如小說頻道，之前花費了大量的資源去做小說，功能也比較完善，但是到了後期發現小說的背景與整個產品的背景選擇發生衝突，最後在開發過程中圍繞此問題討論許久之後，決定放棄小說背景。

３、深入瞭解官方渠道的軟件審覈機制

由於在產品設計前期沒有考慮到官方渠道上線的審覈機制，導致充值頁面反覆駁回，產品技術浪費很多資源去做的充值到後期需要重新設計，並且對用戶體驗造成了很大不便。所以在產品設計之初需深入瞭解官方渠道的軟件審覈機制。

４、整理好需求的優先級

a、確定不變的需求應該先完成，如果策劃去完成了一些功能，結果發現後面的需求要改，那前期的一些工作量已經浪費了。

b、被其他需求依賴的需求應該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的進展。比如登錄功能，很多登錄後的頁面都需要當前登錄的用戶信息。

c、主流程，或者核心需求應該先完成，改善性的需求應該後完成。比如信息列表頁面，很多功能需要用戶在信息列表裏面進行選擇。因此信息列表是核心需求。而在信息列表頁裏面一個列顯示格式的美化，這屬於改善性需求。

５、不要讓細節影響你的目標

做產品的人很容易沉浸在功能的細節當中，爲一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設計浪費大把的時間，沉浸在細節當中很容易讓人忘記工期，忘記產品的最終目標。這裏不是說不讓你去完善細節，而是這些細節方面的事情等產品核心功能完成之後，有大把的時間可以專注在細節方面。先把核心功能完成是目標。

６、不做一半的功能

如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前爲止我們總計完成了多少個功能？1個？ 不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成並且通過，不然你永遠不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。所以我們做功能的時候，要確保我們在做的'功能已經是真正完成了，我們再去接着做下一個功能。

７、風險管控

產品經理應該儘量在早期把所有的風險都列出來，一個一個解決。一個流暢的項目，從前期到後期風險點應該是倒三角形的，就是前期風險很多，後期風險越來越少。而項目管理不暢的，則是一個正三角形，上面風險少，到後期風險就多了。

假設有一個點，你不確定他是不是有風險的。，那即使我們在早期把它當做一個風險點重視起來，帶來的代價也遠遠小於在後期等它爆發出來的時候再處理。

例如，我們有一個充值功能，可以用支付寶或網銀或點卡進行充值。這需要調用第三方接口，而跟外部協調都有一個不可控性存在，所以應該把這個風險點在事先重視起來。避免像網銀充值那樣，前期各個環節都增加了此功能，但在後期網銀充值不可行，導致前期很多資源的浪費。

第二階段：技術部門開發

第一階段將策劃如期提交到技術部門之後，接下來就是最重要的產品開發環節。而在此環節中在公司內部提到最多的就是開發的完成時間。

計劃完成時間與合理完成時間：

這個開發的完成時間一般都是計劃完成時間，而軟件開發不是一個可以直接添加資源就可以加快速度的過程，其中包含很多其他客觀因素，例如跟策劃人員之間的溝通，產品流程不通，功能設計不合理，前後功能不一致等。由此導致在這個計劃完成時間之外還隱藏着一個實際合理的完成日期，而在進展整個產品開發的過程當中，其實也是發現這個隱藏的合理完成日期的一個過程。

從管理的角度來講，當然是儘可能的趕上計劃的完成時間。但是因爲多方面因素的影響，項目管理是一個欲速則不達的過程。如果這個計劃完成日期早於這個實際合理完成日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內積累的問題就越多導致後期收尾的時候爆發，結果反而連合理完成日期都趕不上。

影響工期拖延的幾大因素：

１、產品需求的不斷更改

影響工期最嚴重的因素就在於產品需求的不斷更改。所以產品經理在技術開發期間，應嚴格避免策劃需求的不斷更改，嚴格按照產品的迭代週期進行開發，避免在技術開發的過程中，不斷的優化產品細節。任何一款產品都不會盡善盡美的面市，都是一個需要不斷優化的過程，所以所有產品的優化方案可等第一版本的產品面市之後，緊接着進行第二版本的優化。以此節約工期。

２、未能及早的發現問題

而在產品開發階段雖然出力的主要是技術人員，但是整個產品是否能夠如期誕生，最主要的責任在於產品經理，所以這其實是產品和技術協同發展的一個過程，也就是產品部門依賴外部的一個過程。而大家都知道，內部能處理的問題一般都是小問題，而需要外部人員處理的問題，纔是大問題。因爲外部人員不受你調配，他應承你的時間不一定是你滿意的時間。即使是你滿意的時間，也不一定真的就能確保在那個時間完成，就算真的完成了，也不一定就達到你想要的效果。